这场培训教育了我

今年4月中旬，我出差到南京，住在位于中山风景区的琵琶山居，没想到一住就爱上了它。客户看我念叨过几次，这次专门把公司的云锦产品展和经销商培训一并安排在这里，令我好不感动。更有意思的是，整场培训下来，感觉不是我在给学员培训，而是学员教育了我。从整整个培训中，大家群情激昂，互动踊跃.在与大家的互动过程中，至少关于培训活动的8个方面值得我深刻反思。 按照常规做法，会把培训活动分成7个步骤：1、了解委托方要达到什么目的；2、设定一个好的培训主题；3、设计培训大纲；4、根据大纲收集素材；5、开始演练；6、正式培训；7、培训后改进，下次做的更好。然而，这次培训给我的感觉不一样。它告诉我应该改变传统的培训模式，培训前的工作不是围绕着委托方，也不是只围绕学员转，而是要与学员形成一个知识共同体，共生共享新思维新智慧。为此，我想到了如下8点： 1、 课前必须了解学员的业务场景。任何培训的目的都是有用，有用的前提是我们了解学员。了解他/她的基本情况（岗位、职务、司龄、履历等），了解他/她的日常工作职责、关键任务指标，了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。然后，要尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景，就像“真人秀”一样，唯有如此，你才能真的开始了解目标学员。 2、 课前必须了解学员的当前痛点。培训的目的多种多样，有教授知识的，有开拓视野的，有解决问题的，种种。把学习利益和学员的心理诉求结合起来，是学员参与感的关键。什么是痛点，就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。当然，这是通俗的说法。痛点既要是学员的痛点，更要是组织的痛点。多数时候两者是不矛盾的，无非是视角和深度的问题。 3、 找到解决学员痛点的最佳方法。还是那句话，组织中的很多问题，不是靠培训能解决的。而属于培训覆盖范畴的，很多时候面授也未必是最好的方法。这就要求培训管理者跳开传统的一提培训就上课的思路，多去想想问题本身的解决方法。缺少必要的知识和常识，也许需要课程培训。缺少意识、理念，也许就需要做一些体验式的学习。而经验、方法论不足的，也许需要想办法促进组织内网络连接和社群学习。对于一些新工具、新模型，也许就要实际模拟演练才能真正掌握。总之，见招拆招，不要在上课一条路上吊死。 4、 总结标杆员工的成长经验。这个问题主要是用来验证问题三的解决思路。公司里面有一批员工，他们的工作方法和思考方式被视作标杆，从他们身上可以提取出企业重要的“隐性知识”。从这些标杆员工的成长轨迹，去对照我们解决痛点的方式，会进一步验证方法的可行性。举例来说，公司里面那些成长为优秀干部的副手，他们一般的锻炼途经是什么？也许是参与新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。那么，我们在设计新的干部培养方案时，就要考虑从过往经验中能够汲取什么，尽量在教学设计和教学环节上加以还原，和公司的“内部知识”相呼应，而不是照搬能力模型去匹配课程。 5、 发挥自组织作用，鼓励学员团队协作。不少专家认为，传统的培训以讲师或培训管理者为中心，制定好游戏规则，然后费心费力让学员参与。但实质上，这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员，学以致用的主体也永远是学员。我们要想的应该是，学员是否可以自己来完成学习，需要什么触发机制，需要营造什么氛围，甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。 6、 关注学员的培训效果。如果我们对学员的参与感达成了共识，那么接下来的问题就是参与的收获是什么？我们的预期是什么，学员的预期是什么？目前还有一个误区，在教学设计上追求花样，学员玩了、乐了、新鲜了，但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程，又关注产出。培训和我们日常的管理是一样的道理，目标是什么，实现目标的路径是什么，变量是什么，这些都要心中有数。 7、 科学评估学员的学习效果。评估培训的重点不是教了多少学了多少，而是用了多少。要站在学员的角度进行收获评估，做到成绩呈现与语言描述相结合，客观评价与主观评价相结合，老师评价与学员相互评价及自我评价相结合。评估最直接的是看学员自己是否有收获，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持续用。间接一点，是学员的直接上级对于学员的学习收获怎么看，“是浪费时间，还是有一点效果，还是很有帮助”？再远一点，是从公司的角度看，这批学员作为一类群体，是否达到了提高，是否提升了公司人才的厚度。最好制作一个培训效果评价表，包括对学员的知识、能力、团队精神、非智力因素等各方面评价。如：知识的掌握情况（权重20% ）、思维能力发展情况（权重20%）、解决问题能力（权重40%）、合作交流（权重10%）、认真程度（权重10%）。 8、 业务结构持续改善，发展质量稳步提高。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：（1）P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；（2）D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；（3）C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；（4）A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 更多“知识解决”内容：http://gaoyang0755.blog.163.com