高扬
經由 在 10月 20, 2016
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今年4月中旬,我出差到南京,住在位于中山风景区的琵琶山居,没想到一住就爱上了它。客户看我念叨过几次,这次专门把公司的云锦产品展和经销商培训一并安排在这里,令我好不感动。更有意思的是,整场培训下来,感觉不是我在给学员培训,而是学员教育了我。从整整个培训中,大家群情激昂,互动踊跃.在与大家的互动过程中,至少关于培训活动的8个方面值得我深刻反思。
按照常规做法,会把培训活动分成7个步骤:1、了解委托方要达到什么目的;2、设定一个好的培训主题;3、设计培训大纲;4、根据大纲收集素材;5、开始演练;6、正式培训;7、培训后改进,下次做的更好。然而,这次培训给我的感觉不一样。它告诉我应该改变传统的培训模式,培训前的工作不是围绕着委托方,也不是只围绕学员转,而是要与学员形成一个知识共同体,共生共享新思维新智慧。为此,我想到了如下8点:
1、 课前必须了解学员的业务场景。任何培训的目的都是有用,有用的前提是我们了解学员。了解他/她的基本情况(岗位、职务、司龄、履历等),了解他/她的日常工作职责、关键任务指标,了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。然后,要尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景,就像“真人秀”一样,唯有如此,你才能真的开始了解目标学员。
2、 课前必须了解学员的当前痛点。培训的目的多种多样,有教授知识的,有开拓视野的,有解决问题的,种种。把学习利益和学员的心理诉求结合起来,是学员参与感的关键。什么是痛点,就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。当然,这是通俗的说法。痛点既要是学员的痛点,更要是组织的痛点。多数时候两者是不矛盾的,无非是视角和深度的问题。
3、 找到解决学员痛点的最佳方法。还是那句话,组织中的很多问题,不是靠培训能解决的。而属于培训覆盖范畴的,很多时候面授也未必是最好的方法。这就要求培训管理者跳开传统的一提培训就上课的思路,多去想想问题本身的解决方法。缺少必要的知识和常识,也许需要课程培训。缺少意识、理念,也许就需要做一些体验式的学习。而经验、方法论不足的,也许需要想办法促进组织内网络连接和社群学习。对于一些新工具、新模型,也许就要实际模拟演练才能真正掌握。总之,见招拆招,不要在上课一条路上吊死。
4、 总结标杆员工的成长经验。这个问题主要是用来验证问题三的解决思路。公司里面有一批员工,他们的工作方法和思考方式被视作标杆,从他们身上可以提取出企业重要的“隐性知识”。从这些标杆员工的成长轨迹,去对照我们解决痛点的方式,会进一步验证方法的可行性。举例来说,公司里面那些成长为优秀干部的副手,他们一般的锻炼途经是什么?也许是参与新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。那么,我们在设计新的干部培养方案时,就要考虑从过往经验中能够汲取什么,尽量在教学设计和教学环节上加以还原,和公司的“内部知识”相呼应,而不是照搬能力模型去匹配课程。
5、 发挥自组织作用,鼓励学员团队协作。不少专家认为,传统的培训以讲师或培训管理者为中心,制定好游戏规则,然后费心费力让学员参与。但实质上,这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员,学以致用的主体也永远是学员。我们要想的应该是,学员是否可以自己来完成学习,需要什么触发机制,需要营造什么氛围,甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。
6、 关注学员的培训效果。如果我们对学员的参与感达成了共识,那么接下来的问题就是参与的收获是什么?我们的预期是什么,学员的预期是什么?目前还有一个误区,在教学设计上追求花样,学员玩了、乐了、新鲜了,但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程,又关注产出。培训和我们日常的管理是一样的道理,目标是什么,实现目标的路径是什么,变量是什么,这些都要心中有数。
7、 科学评估学员的学习效果。评估培训的重点不是教了多少学了多少,而是用了多少。要站在学员的角度进行收获评估,做到成绩呈现与语言描述相结合,客观评价与主观评价相结合,老师评价与学员相互评价及自我评价相结合。评估最直接的是看学员自己是否有收获,是否回去就用,是否用了就有效,是否能持续用。间接一点,是学员的直接上级对于学员的学习收获怎么看,“是浪费时间,还是有一点效果,还是很有帮助”?再远一点,是从公司的角度看,这批学员作为一类群体,是否达到了提高,是否提升了公司人才的厚度。最好制作一个培训效果评价表,包括对学员的知识、能力、团队精神、非智力因素等各方面评价。如:知识的掌握情况(权重20% )、思维能力发展情况(权重20%)、解决问题能力(权重40%)、合作交流(权重10%)、认真程度(权重10%)。
8、 业务结构持续改善,发展质量稳步提高。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:(1)P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;(2)D(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;(3)C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;(4)A(Action)——行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。
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