高扬
經由 在 11月 9, 2016
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昨天忙了一天,除了和董事长唐总沟通了一上午外,下午应邀参加了他们的两个项目评审会。陪公司高管一起吃完晚饭后,我又跑到30公里外见朋友。虽然一天的工作很累但收获颇大,尤其是唐总转述太太王总的一句话,让我对他们夫妻档刮目相看:“在家做夫妻,上班做同事。”
曾经见过不少夫妻档的家族企业,真正和谐的并不多,尤其像唐总夫妇这么默契的更是凤毛麟角。对于众多家族企业掌门人来说,企业的家族拥有性质或许无需改变,但家族制管理则必须改革。只有传统家族制管理模式不断提高,企业才能做大、做强、做长。唐总企业就是从家族企业逐步发展起来的国有混合制企业,之所以能够得以健康发展,得益于他们科学的公司治理模式。
家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择,也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。一个企业能否健康发展,管理模式至关重要。选择什么样的管理模式不仅取决于企业内外部环境的客观要求,更取决于老板自身的价值观和思想境界。这也是老板文化决定企业文化的关键所在。
管理学大师彼得·德鲁克(Peter·Drucker)在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作;(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任;(3)在家族企业中,越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士,而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待,他们在公司中有“完全的公民权”;(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时,把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
唐总说,家族企业的起家靠的是家人的共同奋斗,但到了一定的阶段则要把他们淡化掉,尽管于情于理都说不过去,但作为当家人必须下决心进行这场痛苦的自我革命,否则还没有等到做大就偃旗息鼓,自取灭亡。究其原因,很大程度上是家族企业中的角色定位出现了问题。
当谈到家族企业的发展时,唐总决心向方太老板茅理翔学习,尽早淡化家族制管理。在长期的管理实践中他越来越发现,在七大姑、八大姨控制的企业里,人才引不进,引进了也留不住。早在1996年方太成立时,茅理翔就将女儿淡化了。她可以在方太持股,但不可在方太经营。
2001年,他把太太也淡化了。她辞去了副董事长、副总经理、工会主席的职务,将生产权、采购权全部放给了引进的生产总监和采购部长,这在一般的民企是做不到的。况且,茅理翔的太太从他第一次创业到第二次创业都是他的助手,内部管理非常有经验,在员工中的威信也很高,这样做对她是不公平的。但为了方太能在引进职业经理人上的步子迈得更大一点,她还是顾全了大局。
2002年,茅理翔自己也彻底交权,公司内部所有经营层面上的事情都不再管了。但最让茅理翔痛心的是,他弟弟下岗了,想进方太,还要求做一个部长级以上的干部。这难住了茅理翔,淡化家族制管理已经列为方太的一大理念,如果弟弟可以做干部,那茅家还有很多家族成员及亲戚可以来方太担任干部。他没有同意,这事惊动了他的老母亲。她边哭边骂边拍桌子:“你这个不孝子孙,自己富了,连弟弟也不要了。”
这对茅理翔来说的确很痛苦,他是乡下出名的孝子,但这次却忠孝不能两全。最终,他跪在母亲面前,保证会用另外的方法把弟弟安排好。和茅理翔秉持的经营理念一样,在唐总看来,“不淡化家族制,不可能做到职业化管理。”更有意思的是,这样的观点不是别人,而是太太王总主动提出的,实在难得。
唐总深有体会告诉我,职业化管理是现代家族制管理模式的重要准则,即家族式企业职业化管理。职业化管理有两层意思:第一是引入和培养一批非家族职业经理人,组成一个强大的具有较高的专业管理素质的职业管理团队;第二是引入、消化、吸收国际先进的管理制度与体系,进行制度化、规范化、职业化的管理运作,家族企业要立稳脚跟,要做大做强,要永续经营,就必须引入职业经理人,将家族式管理变为职业化管理。
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蔡清偉
想起恒威梁生與梁太
施建祖
梁生最近好像發展飲食業👍