高扬
經由 在 11月 28, 2016
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不久前,参加一家公司的战略研讨会,发现专家在设计商业模式时,却对委托企业的商业形态一知半解,以为套用一个成功的商业模式就可以赚钱。殊不知,企业的商业形态决定了企业的商业模式和组织平台。商业模式很重要,它是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续赢利模式。它将内外部各种资源和要素系统整合起来,形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。
不管何种产业或某一产业中的特定环节,一般都存在着各种商业形态。一般来讲,商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等,它是企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。比如房地产行业,按价值链顺序来看,其商业形态分别为:投资商、设计商、开发商、建筑(承造)商、(销售)代理商和物业管理服务商等。
有人做了一个形象比喻,找到商业模式就是找对一双跟脚的鞋,穿上才知道它合不合脚。它甚至比寻找定位重要,比寻找蓝海更紧迫。无论王健林和马云的“对赌”,还是董明珠与雷军的“悖论”,都是多样化的商业环境中的不同商业模式代表,不在同一频道而已。这正是很多巨头跨界的边线,诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大、实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强,因为商业模式的基因不同,而这些少有的成功案例,也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。
快餐大王麦当劳的商业模式为何?研究一下商业形态就不难发现,它的利润支柱是商业地产经营:首先把精心考察的店铺租下来;然后采取特许经营的方式吸引加盟商,将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。商业模式是建立在一定商业形态基础之上的,同一商业形态下的企业商业模式有其共性(不排斥标新立异);反之,一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制,一般而言难度要大得多。
比如,制造商与零售商属于不同的商业形态,对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于:供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值,以及市场渠道的战略合作。而零售商的赢利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转,甚至离不开供货商的入场费、推广费。
可以说,商业模式就是企业在确立战略定位暨商业形态之后,所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位(包含商业形态)本身并不能保证企业赢利,还需要合理的商业模式及经营策略;同样,正确的商业模式能带来盈利,但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。
换言之,商业模式是一种比较成功和稳定的经营模式,与企业核心竞争力非常相近。而商业形态,则是指企业明确了产业边界之后所确定的组织形态,是在产业链系统中得以生存、竞争和发展的商业本质。有专家指出,所谓商业本质的本质,就是不同商业形态所决定的企业运营模式;除了内部组织管理模式层面要不断完善和提升,当然也不排斥在商业模式方面动态创新。
随着互联网经济的飞速发展,商业形态的变化也越来越大。高维资本创始合伙人孙刚认为,未来的商业形态将发生三大变化:
1、公司本身越来越像个联盟。高维资本除了全职的合伙人和投资人团队以外,还有近20位外部合伙人,他们是非常专业的投资人或成功的企业家。我们之间没有雇佣关系,但是每个星期都定点筛选讨论项目,分享看法和资源。受邀的每个人都是一个节点,在不在公司不重要,外部人的贡献和分享到的成绩可能比内部人还要多。除此之外,与其他同行机构或上下游的结盟合作也越来越有必要。
2、拥有不再重要,使用资源的机会和能力才是核心。科技商业大师凯文.凯利说过:分享是大势所趋,无处不在。连接一切就是分享一切。任何能被分享的事物一定会被分享。从硬件软件化、物联网,到剩余物品、资源、金钱、时间和技能的分享和交换,有能力去连接和使用这样的资源,比你占有这样的资源更明智。
3、拆解重构比好大聚合更有效。现在谈并购的时候,很多企业就是希望规模更大、流量更多。但是,“分久必合、合久必分”。科技不断突破,导致一个不断分解再造的阶段时期。许多事物都可以拆解,然后重组成为更有价值的事物。例如,媒体内容过滤编辑、汽车零部件的分包和组装、一家银行的业务分拆和功能再造、一些资产的筛选后打包销售等等。
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