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文章作者 | 慎思君
來源：慎思行（ID：shensixing2014）
前段時間，一篇來自《財經》雜誌的文章直指曾任教于長江商學院的三個知名教授曾鳴、陳龍以及廖建文，比較系統地整理了他們三位在企業內從事首席戰略官一職的職責以及思考。我很欣慰看到這篇文章，正是這些知名人士的加入讓“首席戰略官”一職才被越來越多的董事長、首席執行官、首席財務官等企業高管所認知。
當然，除了這三位，教授“轉行”的案例還是有不少，比如在廖建文加入京東幾個月之後，中歐商學院便傳出教授陳威如加入菜鳥網路，出任首席戰略官一職的消息。在國外，教授與大型商業機構之間千絲萬縷的聯繫早已是家常便飯，但是在中國這樣的案例還不多，特別還是諸如知名教授與網紅企業的組合更是具有相當強的震撼效果。那篇文章著重討論了教授個人的角色轉變，但缺少了一些宏觀層面和專業視角的剖析——必須要先明白這個工作本身的挑戰，以及聯繫到這批中國互聯網企業的特殊境況，才能有一個全面的視角。基於慎思行在戰略管理職能以及為企業建立相關職能的經驗，所以，今天我想從另一個視角來探討下這個現象背後更深層次的意義與啟發。
為什麼戰略官難做？
外人看來，首席戰略官這一職位位高權重神通廣大，但是對於業內人士而言想“坐穩”和“做好”卻絕非易事，四位教授也都不約而同地表達了這一觀點。因為企業的形態千千萬萬，所處行業也是千差萬別，加之這一職位與傳統職能設立的邏輯存在諸多差異，就決定了戰略管理辦公室的設置對於企業而言絕沒有一個標準答案。慎思行以前寫了很多文章講戰略官，但一直沒有談到它為什麼“難做”，今天和大家簡要地分享下：
戰略管理辦公室的設定邏輯
根據公司商業模式的邏輯和業務價值鏈條來設置條塊清晰的必要職能，如銷售、行銷、研發等，是企業管理者的共識。這些條塊清晰的部門構成了企業內部的生態環境，雖然它們在利益上難免磕碰，但是由於業務上的共生關係，這些部門間的緊密協作仍是企業發展的主旋律。
但戰略部門卻有所不同，它既根植於企業的生態環境之中，又在一定程度上超脫於企業生態環境之外，因為它既需要向其他部門一樣從管理層處獲取資源和支援，也需要通過各種計畫、戰略和方案協助和推動其他業務部門的發展。對於中小規模企業而言，老闆本身就是首席戰略官，負責戰略的產生和落地，所以基於絕對的權力和影響，來協調資源推動業務並無不爽之處。但當組織生態變得日益龐大且複雜，內部生態系統的協作效率已然下降之時，面對外部環境的劇烈變化和競爭對手的猛烈衝擊，如何協調組織內部生態建立統一目標、遵循統一計畫、有效利用資源才變得更為必要，這時候戰略辦公室的需求才會真正被創造出來。但是即便如此，如何與企業內的各個組織職能共生共存，又如何為生態中的必要組成部分提供其價值，仍然是戰略管理辦公室能否在企業“存活”的關鍵。
組織發展的關鍵旋律
對於公司管理層而言，設置戰略管理職能到底要讓它幹什麼是最核心的問題。事實上，由於戰略管理辦公室的源於企業內部生態又高於企業內部生態的特點，戰略職能的設置需要匹配眾多要素，對外要考慮產業本身的特點和發展趨勢，對內則要理解企業核心能力和關鍵資源，而在時間軸上也需要考慮企業當前的發展階段和未來的戰略導向。
綜合這些因素，才會定義清楚組織設定這一戰略職能的根本邏輯以及權責重點。不過在現實中我們看到的更多的情況則是，不少公司設置這一職能是為了“趕時髦”或者因為“不得已”，但最後出現的問題都是由於對戰略管理辦公室的職能定義不清，使得公司內部其他部門把不想做事情都丟給戰略團隊，整天疲于應付各種細節問題，而忽略了自己所應該關注的根本主線，致使自身的存在價值不斷被質疑。所以，如若戰略管理辦公室的角色不能量身定制而冒然設定，不僅僅會白忙一場，更可能搞得企業內部“兵荒馬亂”，這種情況從我們的經驗來看並不少見。
管理層文化與支持力
此前，我曾經寫過一篇在戰略官群體中反響頗大的文章《一個敗走民企的首席戰略官能帶來什麼啟示？》（可以點擊標題直達此文），裡面詳細列舉了一位在民企入職的首席戰略官在沒有取得管理層支持下展開工作，最後慘澹收場的真實案例。對於每一個要入職企業擔當戰略要職的人士而言，獲得管理層的信任與業務部門的支持，都是一個必須跨越的門檻。
很多戰略官急於證明自身的價值，做了正確的事情卻加速了自己的“消亡”。在我這幾年的觀察中，相對做得長久的戰略官在入職第一年都沒有急於“創造”價值，而是理清公司內部“水面”上下的各種情況，信任逐漸建立之後，再循序漸進地推進工作。唯有根植于企業文化之中，首席戰略官才能夠發揮出價值，為企業的發展做出貢獻。
專業能力匹配與招募
然而，很多企業即便清晰定義了戰略管理辦公室的職責，但是在我與多個公司管理層深入交流後發現，他們並不清楚自己需要招募什麼樣的人，也不清楚這個人應該擁有什麼樣的能力，很多人會說從諮詢公司找一個吧，但是諮詢公司的顧問顯然也不是萬金油。所以無論是企業自身，還是外部獵頭，若不理解戰略計畫和實施工作的本質，不理解這些人才的發展訴求，都不會真正明白什麼樣的戰略才符合當下組織的需要。所以，除了戰略管理人才本身就比較稀缺之外，如何能夠實現正確的匹配也是企業戰略組織發展的一個核心挑戰，以至於很少能夠出現匹配完好的情況，雙方妥協是必須的，但是哪些能夠妥協，哪些不能又是一個值得探討的話題。
除了以上四點，當然還有更多的實際問題，在這裡先不一一詳述了。回到戰略官的角色上來，作為戰略職能的掌舵手，大部分企業家並沒有意識到這一職能和角色本身所面臨的挑戰，而更多是採取拿來主義和甩手掌櫃的思維，認為從外面高薪聘請了一個“高人”、“軍師”，便自然或者必須能夠幫助企業解決問題，而不會仔細考慮應該搭建什麼樣的環境和生態來讓這個外來者發揮最大的價值。
既然如此挑戰，而教授往往總是給人們一種溫文爾雅的學術氣質，他們真地能夠“做實”首席戰略官這個角色嗎？大家難道不好奇為什麼中國的“網紅公司”要紛紛伸出橄欖枝、將他們招致麾下？
為什麼需要教授？
商學院教授並不是首席戰略官候選人的主要來源，除了阿裡和京東，騰訊和百度以及其他互聯網獨角獸顯然走了不同的路徑。更加準確地說，這一職能的設立與人選除了反映行業的特點，必是反應所在企業的“特質”，以及其所處的發展階段。都是選擇，無關對錯，合適就好。
阿裡與京東招聘教授作為公司首席戰略官的核心原因，我認為有五個，並將逐一與各位分享我的觀點：
身處“無人區”的中國互聯網企業
不斷刷新的盈利能力，極速沖高的市值以及龐大複雜的業務生態是中國互聯網企業給人最直觀的印象，當下，再也沒有任何一個機構會質疑這群塑造中國互聯網格局的巨頭們所擁有生命力。當他們不斷攀登，不斷超越的同時，也意味著目標正越來越少，對手越來越少，直到這些巨頭闖入一片“無人區”。隨之而來的不僅僅是一種前無所有的興奮，還有一種隱隱的焦慮。今天，他們必須成為真正的領導者，時代所賦予他們的機會遠比挑戰更多。但在未來，他們是否還能夠持續成為這個領域的領導者，變革所帶來的不確定性卻仍讓他們寢食難安。
在我所瞭解的公司戰略部之中，其中有一些是比較側重於具體業務線的運營支持與賦能，而無需考慮過多宏觀的戰略方向。而互聯網行業自有一套不同于傳統商業的哲學與運作方式，快速試錯和強調執行的文化是他們驗證戰略有效性的利器。但是，面對未來互聯網與傳統產業深度融合的趨勢，互聯網企業本身的發展邏輯已經不能滿足他們對未來的野心，所以對於這些企業的決策者而言，戰略必須是放眼更長久的未來，需要5-10年乃至更久的戰略視角。他們要考慮更多的是如何改變傳統行業和塑造新興市場，而不僅僅是如何在互聯網領域相互競爭的問題。
視野的高度與格局
瞬息萬變的互聯網行業，洞悉發展規律、成為董事長或者首席執行官的Thinking Partner、從更大的格局和更廣的視野來引導並幫助決策層探索長期的發展方向，我相信這將會是首席戰略官在這些企業內的主要角色定位。事實上，這些中國互聯網帝國的掌舵人，都有一個共同的特點，他們勤於且善於思考，並且擁有強大的執行能力。一方面，我相信大家都不會“遺漏”馬雲、雷軍等人的公開演講，從中所折射出的思考能力與眼界高度確實令人折服。另一方面，相信大家也會對馬雲騎著自行車推廣中國黃頁和劉強東在中關村電腦城擺攤創業的經歷有所耳聞，如果他們不是擁有獨到的眼光和獨立思考的能力，以及強大的執行能力，又如何能夠捕獲時代賦予的紅利呢？
細想一下，如果你每天面對的老闆是上述這類人，同時還面對執行力強大的業務團隊，又有什麼樣的人能夠成為影響他們決策的Thinking Partner，給予他們帶來啟發呢？對於這些企業而言，在某種程度上來說，只要他們想得到，就可以搞得定。這些已經有著極高眼界和長遠視角的掌舵人，什麼樣的角色才有可能看得更遠、看得更廣呢？正如廖建文所說“教授看問題是三千英里以外”一樣，原本專於學術研究的教授確實是有競爭力的不二人選。
企業家同理心
“知我者，謂我心憂，不知我者，謂我何求”。我曾經提到過一個觀點“首席戰略官的核心資產是決策層的信任”，沒有信任的基礎便不可能產生所謂的影響。長期浸潤于中國民營企業家圈層的長江商學院與中歐商學院自然拉近了學術教授與企業家之間的距離，好處是顯而易見的，商學院的平臺為企業家與教授之間創造了一種亦師亦友的親密感。這種親密感使得教授能夠從一種獨特的視角、更加精准地瞭解和觀察深藏中國民營企業家內心的雄心與隱憂，這種理解可能比很多企業內部的人士更加深刻與全面。
但僅僅是對中國企業家的深刻理解並不足以勝任戰略官一職，教授們的術業所長自然必不可少，否則又如何能夠真正與企業家展開深層次的對話，以獲取信任？而在陳龍看來教授們善於“框架思考”，企業家則擁有“實踐經驗”，因此兩者可以在交流碰撞中創造更大的價值，這也是教授與企業家們能夠在企業戰略上產生化學反應的關鍵所在。
執行層認同感
除了前面那個觀點，今天我還想提到另外一個觀點就是“首席戰略官的關鍵基礎是執行層的認同”，試想與馬雲一起打天下的十八羅漢和一起創立騰訊的五虎，哪個不是身經百戰的沙場老將，哪個不是各有千秋的管理大咖。所以，首席戰略官縱然能夠得到來自老闆的信任，但是如何獲得位高權重的老臣的認可，又如何能夠獲得揮斥方遒的少壯派的支持，都是首席戰略官不得不面對的問題，而且這樣的問題在崇尚內部競爭的互聯網企業中也表現得更加淋漓盡致。因為，不管願景多麼高遠，也不管戰略如何精妙，沒有統一到位的執行都將不會產生任何有意義的結果，而這將在根本上動搖首席戰略官和戰略團隊的存在意義。
無論是什麼樣的機構和人代替老闆對於業務部門和執行層發號施令，都會讓慣于在老闆號令下勇猛打拼的執行層有種難以言表的不自在感，而戰略邏輯和現實情況的矛盾，更是戰略團隊與執行團隊之間溝通的絆腳石，從而影響了戰略的執行效果。但是擁有強大“學術權威”光環的教授們卻難能可貴得與執行層建立起了一種獨特的輔導和協作關係，弱化了對立意識，而強化了雙方間的溝通和認同，使得戰略落地產生效果有了更大的可能，並反過來進一步了強化戰略協作生態。
本土管理思想的“破局”
長期以來，中國商業的啟蒙與發展基本都在借鑒與引用西方的管理思想，直到現在，中國本土的管理思想仍然寥寥無幾，更不用談向外輸出了。但就如同中國經濟的騰飛一樣，管理思想Made in China應該也只是時間問題，而且我相信在不遠的將來必會碩果累累。但是新的管理思想源自哪裡？互聯網經濟下，可以想像這批崛起的新巨頭一定會成為重要的發源地之一，實際上中國互聯網企業的很多實踐與探索，正在影響新一代的企業，包括西方企業。陳威如的《平臺戰略》就已經在大篇幅地分析阿裡系淘寶、微博以及騰訊系QQ和大眾點評的案例，並以此為基礎來闡述其平臺戰略的核心邏輯了。
“管理是一種實踐，本質不在於知，而在於行。”這是廖建文引用德魯克的話，也恰如其分地反應了這幾位教授的雄心壯志。投身於實踐，從實踐中創造新知，用新知影響中國新經濟乃至全球，而我想這也是中國幾位互聯網帝國掌舵人的夙願，填補中國在管理思想方面的空白，並蜚聲全球！當然相輔相成的是，公司自身在全球的影響也會更加根深蒂固。
這並非是首席戰略官的核心工作，但確確實實是這些企業的需要，也是中國的需要，而在此背景之下，傳道授業、學貫中西的教授便成為了無可爭議的最佳選擇。
設個首席戰略官，怎麼樣？
曾鳴說過“戰略官是錦上添花，不是雪中送炭”，我對此非常認同。不同階段的企業有不同的發展訴求，是不是需要首席戰略官？需要他們做什麼？需要什麼樣的首席戰略官？這些都沒有明確的定式可以遵循。而今天所談到的阿裡與京東，無論是企業需要教授，還是教授更加需要企業，能夠珠聯璧合、上下融通地推進企業發展，才是設置首席戰略官這一崗位最根本的目標。我由衷地希望教授們成功轉型，並且為中國“發現”更多的原創性管理思想。
如果各位有興趣進一步探討相關話題，可以添加長小江微信（ckreview_cxj），添加請注明：戰略。
前段時間，一篇來自《財經》雜誌的文章直指曾任教于長江商學院的三個知名教授曾鳴、陳龍以及廖建文，比較系統地整理了他們三位在企業內從事首席戰略官一職的職責以及思考。我很欣慰看到這篇文章，正是這些知名人士的加入讓“首席戰略官”一職才被越來越多的董事長、首席執行官、首席財務官等企業高管所認知。
當然，除了這三位，教授“轉行”的案例還是有不少，比如在廖建文加入京東幾個月之後，中歐商學院便傳出教授陳威如加入菜鳥網路，出任首席戰略官一職的消息。在國外，教授與大型商業機構之間千絲萬縷的聯繫早已是家常便飯，但是在中國這樣的案例還不多，特別還是諸如知名教授與網紅企業的組合更是具有相當強的震撼效果。那篇文章著重討論了教授個人的角色轉變，但缺少了一些宏觀層面和專業視角的剖析——必須要先明白這個工作本身的挑戰，以及聯繫到這批中國互聯網企業的特殊境況，才能有一個全面的視角。基於慎思行在戰略管理職能以及為企業建立相關職能的經驗，所以，今天我想從另一個視角來探討下這個現象背後更深層次的意義與啟發。
為什麼戰略官難做？
外人看來，首席戰略官這一職位位高權重神通廣大，但是對於業內人士而言想“坐穩”和“做好”卻絕非易事，四位教授也都不約而同地表達了這一觀點。因為企業的形態千千萬萬，所處行業也是千差萬別，加之這一職位與傳統職能設立的邏輯存在諸多差異，就決定了戰略管理辦公室的設置對於企業而言絕沒有一個標準答案。慎思行以前寫了很多文章講戰略官，但一直沒有談到它為什麼“難做”，今天和大家簡要地分享下：
戰略管理辦公室的設定邏輯
根據公司商業模式的邏輯和業務價值鏈條來設置條塊清晰的必要職能，如銷售、行銷、研發等，是企業管理者的共識。這些條塊清晰的部門構成了企業內部的生態環境，雖然它們在利益上難免磕碰，但是由於業務上的共生關係，這些部門間的緊密協作仍是企業發展的主旋律。
但戰略部門卻有所不同，它既根植於企業的生態環境之中，又在一定程度上超脫於企業生態環境之外，因為它既需要向其他部門一樣從管理層處獲取資源和支援，也需要通過各種計畫、戰略和方案協助和推動其他業務部門的發展。對於中小規模企業而言，老闆本身就是首席戰略官，負責戰略的產生和落地，所以基於絕對的權力和影響，來協調資源推動業務並無不爽之處。但當組織生態變得日益龐大且複雜，內部生態系統的協作效率已然下降之時，面對外部環境的劇烈變化和競爭對手的猛烈衝擊，如何協調組織內部生態建立統一目標、遵循統一計畫、有效利用資源才變得更為必要，這時候戰略辦公室的需求才會真正被創造出來。但是即便如此，如何與企業內的各個組織職能共生共存，又如何為生態中的必要組成部分提供其價值，仍然是戰略管理辦公室能否在企業“存活”的關鍵。
組織發展的關鍵旋律
對於公司管理層而言，設置戰略管理職能到底要讓它幹什麼是最核心的問題。事實上，由於戰略管理辦公室的源於企業內部生態又高於企業內部生態的特點，戰略職能的設置需要匹配眾多要素，對外要考慮產業本身的特點和發展趨勢，對內則要理解企業核心能力和關鍵資源，而在時間軸上也需要考慮企業當前的發展階段和未來的戰略導向。
綜合這些因素，才會定義清楚組織設定這一戰略職能的根本邏輯以及權責重點。不過在現實中我們看到的更多的情況則是，不少公司設置這一職能是為了“趕時髦”或者因為“不得已”，但最後出現的問題都是由於對戰略管理辦公室的職能定義不清，使得公司內部其他部門把不想做事情都丟給戰略團隊，整天疲于應付各種細節問題，而忽略了自己所應該關注的根本主線，致使自身的存在價值不斷被質疑。所以，如若戰略管理辦公室的角色不能量身定制而冒然設定，不僅僅會白忙一場，更可能搞得企業內部“兵荒馬亂”，這種情況從我們的經驗來看並不少見。
管理層文化與支持力
此前，我曾經寫過一篇在戰略官群體中反響頗大的文章《一個敗走民企的首席戰略官能帶來什麼啟示？》（可以點擊標題直達此文），裡面詳細列舉了一位在民企入職的首席戰略官在沒有取得管理層支持下展開工作，最後慘澹收場的真實案例。對於每一個要入職企業擔當戰略要職的人士而言，獲得管理層的信任與業務部門的支持，都是一個必須跨越的門檻。
很多戰略官急於證明自身的價值，做了正確的事情卻加速了自己的“消亡”。在我這幾年的觀察中，相對做得長久的戰略官在入職第一年都沒有急於“創造”價值，而是理清公司內部“水面”上下的各種情況，信任逐漸建立之後，再循序漸進地推進工作。唯有根植于企業文化之中，首席戰略官才能夠發揮出價值，為企業的發展做出貢獻。
專業能力匹配與招募
然而，很多企業即便清晰定義了戰略管理辦公室的職責，但是在我與多個公司管理層深入交流後發現，他們並不清楚自己需要招募什麼樣的人，也不清楚這個人應該擁有什麼樣的能力，很多人會說從諮詢公司找一個吧，但是諮詢公司的顧問顯然也不是萬金油。所以無論是企業自身，還是外部獵頭，若不理解戰略計畫和實施工作的本質，不理解這些人才的發展訴求，都不會真正明白什麼樣的戰略才符合當下組織的需要。所以，除了戰略管理人才本身就比較稀缺之外，如何能夠實現正確的匹配也是企業戰略組織發展的一個核心挑戰，以至於很少能夠出現匹配完好的情況，雙方妥協是必須的，但是哪些能夠妥協，哪些不能又是一個值得探討的話題。
除了以上四點，當然還有更多的實際問題，在這裡先不一一詳述了。回到戰略官的角色上來，作為戰略職能的掌舵手，大部分企業家並沒有意識到這一職能和角色本身所面臨的挑戰，而更多是採取拿來主義和甩手掌櫃的思維，認為從外面高薪聘請了一個“高人”、“軍師”，便自然或者必須能夠幫助企業解決問題，而不會仔細考慮應該搭建什麼樣的環境和生態來讓這個外來者發揮最大的價值。
既然如此挑戰，而教授往往總是給人們一種溫文爾雅的學術氣質，他們真地能夠“做實”首席戰略官這個角色嗎？大家難道不好奇為什麼中國的“網紅公司”要紛紛伸出橄欖枝、將他們招致麾下？
為什麼需要教授？
商學院教授並不是首席戰略官候選人的主要來源，除了阿裡和京東，騰訊和百度以及其他互聯網獨角獸顯然走了不同的路徑。更加準確地說，這一職能的設立與人選除了反映行業的特點，必是反應所在企業的“特質”，以及其所處的發展階段。都是選擇，無關對錯，合適就好。
阿裡與京東招聘教授作為公司首席戰略官的核心原因，我認為有五個，並將逐一與各位分享我的觀點：
身處“無人區”的中國互聯網企業
不斷刷新的盈利能力，極速沖高的市值以及龐大複雜的業務生態是中國互聯網企業給人最直觀的印象，當下，再也沒有任何一個機構會質疑這群塑造中國互聯網格局的巨頭們所擁有生命力。當他們不斷攀登，不斷超越的同時，也意味著目標正越來越少，對手越來越少，直到這些巨頭闖入一片“無人區”。隨之而來的不僅僅是一種前無所有的興奮，還有一種隱隱的焦慮。今天，他們必須成為真正的領導者，時代所賦予他們的機會遠比挑戰更多。但在未來，他們是否還能夠持續成為這個領域的領導者，變革所帶來的不確定性卻仍讓他們寢食難安。
在我所瞭解的公司戰略部之中，其中有一些是比較側重於具體業務線的運營支持與賦能，而無需考慮過多宏觀的戰略方向。而互聯網行業自有一套不同于傳統商業的哲學與運作方式，快速試錯和強調執行的文化是他們驗證戰略有效性的利器。但是，面對未來互聯網與傳統產業深度融合的趨勢，互聯網企業本身的發展邏輯已經不能滿足他們對未來的野心，所以對於這些企業的決策者而言，戰略必須是放眼更長久的未來，需要5-10年乃至更久的戰略視角。他們要考慮更多的是如何改變傳統行業和塑造新興市場，而不僅僅是如何在互聯網領域相互競爭的問題。
視野的高度與格局
瞬息萬變的互聯網行業，洞悉發展規律、成為董事長或者首席執行官的Thinking Partner、從更大的格局和更廣的視野來引導並幫助決策層探索長期的發展方向，我相信這將會是首席戰略官在這些企業內的主要角色定位。事實上，這些中國互聯網帝國的掌舵人，都有一個共同的特點，他們勤於且善於思考，並且擁有強大的執行能力。一方面，我相信大家都不會“遺漏”馬雲、雷軍等人的公開演講，從中所折射出的思考能力與眼界高度確實令人折服。另一方面，相信大家也會對馬雲騎著自行車推廣中國黃頁和劉強東在中關村電腦城擺攤創業的經歷有所耳聞，如果他們不是擁有獨到的眼光和獨立思考的能力，以及強大的執行能力，又如何能夠捕獲時代賦予的紅利呢？
細想一下，如果你每天面對的老闆是上述這類人，同時還面對執行力強大的業務團隊，又有什麼樣的人能夠成為影響他們決策的Thinking Partner，給予他們帶來啟發呢？對於這些企業而言，在某種程度上來說，只要他們想得到，就可以搞得定。這些已經有著極高眼界和長遠視角的掌舵人，什麼樣的角色才有可能看得更遠、看得更廣呢？正如廖建文所說“教授看問題是三千英里以外”一樣，原本專於學術研究的教授確實是有競爭力的不二人選。
企業家同理心
“知我者，謂我心憂，不知我者，謂我何求”。我曾經提到過一個觀點“首席戰略官的核心資產是決策層的信任”，沒有信任的基礎便不可能產生所謂的影響。長期浸潤于中國民營企業家圈層的長江商學院與中歐商學院自然拉近了學術教授與企業家之間的距離，好處是顯而易見的，商學院的平臺為企業家與教授之間創造了一種亦師亦友的親密感。這種親密感使得教授能夠從一種獨特的視角、更加精准地瞭解和觀察深藏中國民營企業家內心的雄心與隱憂，這種理解可能比很多企業內部的人士更加深刻與全面。
但僅僅是對中國企業家的深刻理解並不足以勝任戰略官一職，教授們的術業所長自然必不可少，否則又如何能夠真正與企業家展開深層次的對話，以獲取信任？而在陳龍看來教授們善於“框架思考”，企業家則擁有“實踐經驗”，因此兩者可以在交流碰撞中創造更大的價值，這也是教授與企業家們能夠在企業戰略上產生化學反應的關鍵所在。
執行層認同感
除了前面那個觀點，今天我還想提到另外一個觀點就是“首席戰略官的關鍵基礎是執行層的認同”，試想與馬雲一起打天下的十八羅漢和一起創立騰訊的五虎，哪個不是身經百戰的沙場老將，哪個不是各有千秋的管理大咖。所以，首席戰略官縱然能夠得到來自老闆的信任，但是如何獲得位高權重的老臣的認可，又如何能夠獲得揮斥方遒的少壯派的支持，都是首席戰略官不得不面對的問題，而且這樣的問題在崇尚內部競爭的互聯網企業中也表現得更加淋漓盡致。因為，不管願景多麼高遠，也不管戰略如何精妙，沒有統一到位的執行都將不會產生任何有意義的結果，而這將在根本上動搖首席戰略官和戰略團隊的存在意義。
無論是什麼樣的機構和人代替老闆對於業務部門和執行層發號施令，都會讓慣于在老闆號令下勇猛打拼的執行層有種難以言表的不自在感，而戰略邏輯和現實情況的矛盾，更是戰略團隊與執行團隊之間溝通的絆腳石，從而影響了戰略的執行效果。但是擁有強大“學術權威”光環的教授們卻難能可貴得與執行層建立起了一種獨特的輔導和協作關係，弱化了對立意識，而強化了雙方間的溝通和認同，使得戰略落地產生效果有了更大的可能，並反過來進一步了強化戰略協作生態。
本土管理思想的“破局”
長期以來，中國商業的啟蒙與發展基本都在借鑒與引用西方的管理思想，直到現在，中國本土的管理思想仍然寥寥無幾，更不用談向外輸出了。但就如同中國經濟的騰飛一樣，管理思想Made in China應該也只是時間問題，而且我相信在不遠的將來必會碩果累累。但是新的管理思想源自哪裡？互聯網經濟下，可以想像這批崛起的新巨頭一定會成為重要的發源地之一，實際上中國互聯網企業的很多實踐與探索，正在影響新一代的企業，包括西方企業。陳威如的《平臺戰略》就已經在大篇幅地分析阿裡系淘寶、微博以及騰訊系QQ和大眾點評的案例，並以此為基礎來闡述其平臺戰略的核心邏輯了。
“管理是一種實踐，本質不在於知，而在於行。”這是廖建文引用德魯克的話，也恰如其分地反應了這幾位教授的雄心壯志。投身於實踐，從實踐中創造新知，用新知影響中國新經濟乃至全球，而我想這也是中國幾位互聯網帝國掌舵人的夙願，填補中國在管理思想方面的空白，並蜚聲全球！當然相輔相成的是，公司自身在全球的影響也會更加根深蒂固。
這並非是首席戰略官的核心工作，但確確實實是這些企業的需要，也是中國的需要，而在此背景之下，傳道授業、學貫中西的教授便成為了無可爭議的最佳選擇。
設個首席戰略官，怎麼樣？
曾鳴說過“戰略官是錦上添花，不是雪中送炭”，我對此非常認同。不同階段的企業有不同的發展訴求，是不是需要首席戰略官？需要他們做什麼？需要什麼樣的首席戰略官？這些都沒有明確的定式可以遵循。而今天所談到的阿裡與京東，無論是企業需要教授，還是教授更加需要企業，能夠珠聯璧合、上下融通地推進企業發展，才是設置首席戰略官這一崗位最根本的目標。我由衷地希望教授們成功轉型，並且為中國“發現”更多的原創性管理思想。
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