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（本文作者@柳胖胖，獨立互聯網分析師，資深產品經理,個人微信號：leslie0724）
美團全資收購摩拜的事情，已經塵埃落定，這也就意味著，美團直接成為了1-3公里出行領域的top2。
同時，儘管遇到了嚴厲的政府監管，3月下旬在上海登陸不久的美團打車，據悉已經強勢拿下了30%的市場份額。
美團在大出行領域的佈局，初具規模。
在網約車市場，普遍認為美團並不真的能夠幹掉滴滴拿下第一，老二就已經很好了。甚至，單一市場30%份額都顯得有點來得太快了，畢竟就在2017年底之前，幾乎所有人都還不太相信美團真的會大舉發力這個曾經燒死無數公司的領域。
一、美團的邊界到底在哪裡？
如果說，當下互聯網領域裡，美團自稱是最有跨界欲望的公司，應該沒有什麼人會反對。
從團購、電影、酒旅、外賣到打車，再加上大眾點評的若干業務，美團深度涉足的行業應該已達十幾個之多。
可能你覺得這還沒什麼，但要知道，它是在每個領域都還未完全站穩老大甚至是老二位置的時候，就已經開始向下一個領域進發。
所以最近難免有一小撮人開始覺得美團有點像極了樂視--從視頻網站到造車，一切都是為了上市而開始朗誦資本的故事。
這不，和滴滴的打車大戰其實就剛剛拉開簾幕一角，又吃下了摩拜單車，美團和阿裡的ofo在共用單車領域勢必還有一場龍爭虎鬥。
美團的邊界到底在哪裡，用傳統的行業理論來劃分，是否能夠看清真正的美團？
其實，結合之前美團高管們的對外分享就會清楚地發現，美團的邊界正在於“供給和履約線上下，提供以location為中心的服務”。
這是什麼意思？
A類公司，供給和履約線上上，比如門戶網站，IM和社交，遊戲，視頻，搜索等，基本涵蓋了早期互聯網的所有形態，包括抖音和最近大熱的趣頭條，你都可以歸類為是A類領域裡提供純互聯網資訊服務的公司。
B1類公司，供給和履約線上下，以SKU為中心，以電商為主，淘寶、京東、唯品會，包括最近大熱的拼多多，都在這裡。
B2類公司，供給和履約也線上下，但提供服務的過程中需要精准地使用到用戶或供給方的location，典型的比如打車、外賣、訂酒店等。
在A類裡，互聯網的影響因素更高，普遍毛利也高，比如遊戲，但絕對GDP產值沒有B類大；在B類裡，互聯網的影響因素在逐漸減少，GDP產值很高，但毛利普遍很低。
B1和B2的區別是兩點：B2服務的提供必需有賴於精准而快速回應的location且配備了大量基於locaiton提供服務的線下團隊。
普遍來看，B1需要對標準化商品和供應鏈有很深的理解，往往把供給端掌握在自己手裡，要不自己做，要不有絕對的控制力（淘寶對賣家的控制力不是一般的強）；但B1不需要像B2那樣對location有嚴格要求，比如必須同城，必須3公里內才能提供服務等。
從這個角度看就會發現，如果要說美團的邊界，應該是整個B2領域的邊界，美團所有的跨界，其實並沒有脫離B2領域。
如果說今天的美團要跨界去做短視頻了，也就是從B2跨界到A類裡，那他的龍岩老鄉張一鳴一定會搶在所有人先前去摸摸王興的額頭燙不燙。
而王興的戰略思維能力（或者叫不務正業的能力）有目共睹，他不像餓了麼那樣以外賣平臺來定義自己，也不像滴滴那樣以出行平臺來束縛自己，他會認為，所有供給和履約線上下的以location為基礎的服務，或者叫虛擬服務（相對B1的實物電商），美團理論上都可以做。
電影可以做，酒旅可以做，外賣可以做，打車當然也可以做。
所以那句著名的“太多人關注邊界，而不關注核心”，其實不是隨便說說的。
二、滴滴的被動只是因為用戶場景被截胡？
基於location的服務，一直要到智慧手機的大規模普及才得以順暢實現，而滴滴就是在那個時候的2012年上線的。（其實司機端用智慧手機還不夠成熟，但被一堆打車軟體用“錢”教育很快學會了。）
滴滴當然也在B2裡，而且，滴滴對於location的訴求遠強過其它的B2類公司。因為，乘客在動，車也在動，滴滴需要基於供給雙方不斷變化的locaiton去提供服務。
而這次美團打車剛登陸上海，幾天內就能強勢吃下30%份額，一方面，當然是因為滴滴過早追求盈利，服務品質在司機和乘客兩端同時積怨已久。
網約車這個雙邊市場裡需要一個老二，來平衡市場的供需，這對司機和乘客來說都多了一個選擇，也對滴滴的很多行為標準起到了掣肘，對整個市場來說絕對是好事。
當然，這些問題滴滴其實都可以補足，但另一方面，從長期來看，哪怕滴滴把價格降到和美團保持一致，但美團不斷進擊的趨勢依然能夠保持，這卻是因為滴滴的出行場景被美團的線下服務場景截胡所致。
出行是消費者決策的下游，而美團是決策的上游。打車不是目的，而是完成目的的過程。你是出去吃飯，出去看電影，還是出去旅遊，才是目的。
所以說，滴滴站在消費場景的中間過程上，而美團才站在終端消費的場景上。
你去澳門玩的時候，就會發現基本上所有的酒店都會提供免費接送機的服務，因為它需要的是你去那裡住宿、吃飯和賭博，打車只是一個過程，路費已經被涵蓋在成本裡。
甚至說，許多火車站拉活的司機，一上車就會問你去不去XX洗浴中心，去就不收你打車費，是一個道理。
但我覺得場景被截胡依然只是部分原因，而非滴滴危局的根本。就算滴滴不追求高額利潤，服務品質也都OK，美團就從此不做出行業務去串聯起自己的線下服務場景了？
關鍵的致命問題是，滴滴一直把自己當成是B2領域裡基於location提供“出行服務”的一家公司，而已。然而就像A和B1領域的競爭一樣，騰訊會去做所有純線上的互聯網產品，阿裡也會提供京東的物流服務，京東會開展淘寶的協力廠商賣家入駐。
身處同一個領域內，是不可能安然相處的。
在吞併優步中國後至今的18個月裡，滴滴一直強調修煉內功和國際化，並開始強調盈利，卻沒有發現這家公司引以為豪的壁壘其實一穿就透。
另一方面有人認為，滴滴招攬的投行人才過多，導致對已有業務可以做到精打細算，但對橫向戰略的思考能力不足。
最後，滴滴進軍外賣想要圍魏救趙，但明顯已經晚了。從戰略上來說，這樣被壓著打而逼出來的反擊是很被動的。
很多人說滴滴進軍外賣本來就有難度，沒法苛求什麼，場景上本來就不像美團做打車那麼順，還要同時搞定原先沒有的商戶端和騎手端。
但問題是，百度外賣當年都能做起來，滴滴外賣如果在同樣的時間節點選擇all in，我不覺得會輸給基於線上和銷售基因更強大的百度。
但滴滴外賣現在不管怎麼做，別說搶美團外賣的份額，阿裡的餓了麼也不會輕易答應。
再退一步說，滴滴現在是一家以出行業務為主的公司，希望人們走出家門開始打車，才能刺激訂單量，而其發展的滴滴外賣，肯定更希望用戶儘量呆在家，才有機會喚起外賣需求，這麼一看，又有點自相矛盾的意思了。
這就是戰略上被壓制以後被逼出來的動作變形，滴滴要想掌握自己的發展節奏，就不該因為美團來做打車市場，就盯著美團某塊未成熟的業務去PK。
美團也是在吃喝玩樂的線下服務場景都初具規模之後，才選擇發力出行領域去串聯這些業務的。
當然，從頻次論的角度，外賣可能是B2領域內用戶使用頻次最高的服務了。
但是，做場景是有順序的，邊界也不是隨意拓展的。說白了在王興看來，這就是美團自己的發展節奏，只不過發展的進程中剛好和你有了衝突而已。
而滴滴迫切需要去看的，是在整個B2領域裡，還有什麼屬於它們自己節奏的發展機會？
也許，控車真的是一條出路，唯一的問題和百度類似，也是要熬太久。
但說到底，滴滴就是應該乘著美團的單車正在和ofo 競爭，外賣在和餓了麼競爭，酒旅在和攜程競爭，打車也在和自己的業務競爭的空檔裡（人錢物三方面在上市前都不足以支撐美團再開拓新的領域），去儘快發展屬於自己的B2機會。
其實我想提醒大家的是，圍繞出行的大概念，滴滴也做了很多我們通常從行業劃分角度會認為是跨界的事情。比如快車、專車、計程車，這本來就可能是需要三個公司來幹的事情，滴滴一家全幹了。
如果你要是再加上滴滴順風車、滴滴巴士、滴滴代駕，甚至別忘了滴滴還涉足了二手車，這裡每一個領域，放在過去的傳統角度來看，已經是足夠撐起多家公司的行業了。
但是，相對于我們定義的整個B2，出行服務涵蓋到得還是太少太少了。
三、頭條到底動了多少人的蛋糕？
說完了B，回過頭來我們看下A領域，也會很有意思。
頭條和美團有些類似，一直被認為是攪局者，一會兒新聞資訊，一會兒做微博，一會兒頭條號，一會兒短視頻，一會兒又問答社區。
其實，頭條做的業務一直都在A領域。不過頭條所處的時代已經不同，A領域已經成熟發展了很多年了，邊界相對明確，發展空間不如B2那麼大。
在PC互聯網時代和早期的移動互聯網時代，競爭是區域性的，你做門戶的就和做門戶的競爭，做視頻的就和做視頻的競爭，做電商的就和做電商的競爭。
但是，到了移動互聯網的中後期，這個現象全變了。
一方面，巨頭們開始戰略投資佈局，你做視頻或者做電商，你不只是在和傳統的那個對手競爭，你還在和它背後的爸爸們競爭。
另一方面，我在之前的文章裡說過：“因為從中國國內互聯網用戶的整體數量來看，別談紅利了，簡直已經到了不增長的地步。因此，某一個或某一類應用的突然爆發，比如直播答題、比如吃雞、比如短視頻產品的崛起，必然伴隨另一個或另一類應用的衰退。我開始玩直播答題了，我看電視劇的時間就少了；我開始玩吃雞了，我看直播的時間就少了；我玩這款短視頻產品的時間多了，玩另一款的時間必然就少了。競爭，就是來得如此簡單而又粗暴。”
A領域，基本趨於飽和。
所以，到了今天這個時間點，我們肯定再也回不到區域性競爭這種純粹的美好了，所有的競爭一出手都是全域性的。
也就是說，只要你動到了top10裡某一家的蛋糕，你可能就動到了top10裡所有人的蛋糕，不管是哪個領域或行業的。
上面那句話反過來也可以這麼說，如果你怎麼搞都動不了top10裡任何一家的蛋糕，你的下場註定是被吃掉，sooner or later。
比如分答，比如那些工具類產品，比如沖頂大會。
頭條系的三大短視頻產品，在搶包括秒拍、美拍和快手等一干直接競品的用戶是毫無疑問的；而頭條系的所有業務加起來，又足以和微博+新浪門戶有的一拼，無論是市值估值的大小，或是產品形態的種類，還是廣告收入的量級。
但如今，更多人談到了頭條對騰訊系業務的影響。
如果談頭條顛覆騰訊，肯定為時尚早，但從雙方近來的擦槍走火來看，挑戰已經形成，騰訊早已開始佈局應戰。
一方面，是公眾號創作者的流失。結合頭條號+抖音的矩陣，很多機構已經把主要的精力放在了頭條上，畢竟從流量到收入，微信能給的頭條也能給，而微信每發一次就要面臨掉粉一次的困擾。
另一方面，更恐怖的是，朋友圈的使用也在下滑。微信老齡化後，也面臨內容匱乏的問題，而自家的搜一搜和看一看並沒有做起來，在朋友圈能刷到的東西越來越少，只能尋找其它應用消遣了。
這兩方面，雖然還未直接對騰訊的根基--IM業務形成直接挑戰，但對騰訊最核心產品微信的基本盤已經形成了影響。
據36氪報導，從接近微信內部的人士流傳出的資訊是，單個使用者刷朋友圈的時長從2015年開始一直在緩慢下滑，到2017年年底時，又忽地下滑得更猛了一些。
微信公眾號打開率的下降，新增關注人數的增速降低，一發文就掉粉等問題，以及，朋友圈打開頻次、消費時長和內容發佈量的減少或者是增速減緩，我認為其中最直接也是最大的收益者一定是頭條旗下的產品矩陣。
所以說，王興和張一鳴這一對龍岩兄弟在行業內不斷扮演攪局者的角色，是有原因的，傳統的行業分類對頭條和美團來說都不適用，大家面對這兩個橫衝直撞的異形怪物，有的是奮起反擊，有的只能搖頭歎氣。
但是，頭條再怎麼亂來，也不會去做打車和外賣，美團再怎麼跨界，也不會去短視頻和問答社區的。
四、美團挑戰阿裡的可能性在哪裡？
但是，我們還會發現一個問題，B1的阿裡和B2的美團，似乎也在競爭，而且相當激烈。
首先，我們要看到，美團和阿裡之間的競爭，更多是美團VS阿裡的兒子們。
但大家訴求不同，美團要的是探索邊界，阿裡要的是支付場景。
阿裡核心的電商業務和和美團的線下服務分屬於B1和B2領域，本來可以說沒有交集。
事實上，在實體商品交易領域，阿裡和京東的衝突更明顯。但互聯網的競爭是沒有邊界的，一度線上下支付市場份額落後於騰訊的阿裡，肯定不會再坐視美團一步一步吃掉所有的線下服務場景，尤其是那些高頻的支付交易場景。
阿裡應該會買下所有被美團染指的領域，也就是B2領域裡處於不同邊界的公司。
從阿裡的各種投資或收購業務來看，一直有兩條比較明確的主線，一條就是有內容價值，內容即流量，這是在A領域的佈局，比如優土和UC；一條是有支付價值，支付即金融，這是在B2領域的佈局，比如餓了麼。
而自己擅長的B1領域，阿裡都是自己做。
戴威應該會感謝全款喜提摩拜的王興，這就意味著阿裡必然最終會接ofo的盤，創始人們套現肯定是無憂了。
馬雲不可能容忍在當年失去滴滴後，如今摩拜又被美團拿下的情況，再讓騰訊給染指ofo了。
但如果，我們開始聊新零售，局面又有些不同。會不會還有一個B3領域，線上下履約和交付，但sku和location是同等重要且必備的。
比如生鮮？
這是B1領域的電商公司未曾攻克的最後一個品類，而B2類公司普遍忙於正餐夜宵等的戰鬥，最多提供簡單的跑腿服務。
據悉，盒馬鮮生已經跑通了產品標準化+周邊半徑配送的全流程，可以開始規模化複製；而美團的掌魚生鮮開業大半年來，尚未有明顯起色。
顯然，因為商品本身的特殊性，這個領域對供應鏈有強要求，也對location有強要求，缺一不可。
在這個領域，阿裡除了錢多，基本沒有太多優勢，只能不斷嘗試通過深入上下游供應鏈去改造線下零售場景。而美團有強悍的地面團隊，當面對提供基於C端用戶的線下吃喝玩樂相關服務時，阿裡和美團基本處於同一起跑線上。
王興認為美團的未來是Amazon forservice：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺（e-commerceplatforms for physical goods），而美團的未來是服務電商平臺（ane-commerce platform for services）。”
這可以說是另一種對B1和B2的劃分，但如果要要做好B3，必須在B1和B2都做得足夠好，美團也有極大短板。
AT都在佈局新零售，T有流量和錢，通過投資去做；A也差不多，但加上了自己對供應鏈和物流的理解，理論上比T更有優勢。
T通過小股權比例投資達成結盟，而A則更多追求深度的控制權。
但T的兩個小弟，京東和美團，從sku和location的角度，完全足以對抗A線上下多年來形成的供給和履約方面的優勢。
所以，去年底在烏鎮的東興局，讓王興和劉強東兩個人出面做局，我覺得是有原因的。
王興的呆氣如此濃厚，強哥本來也就是來走個過場，應該都不是他們自己提議要組建這樣一場成員複雜曖昧不明的飯局，背後是資本的意志，也是小馬哥的意志。
重要的是，美團和京東去打阿裡的大本營，有騰訊支援，不缺錢也不缺流量，而阿裡方面，資金是不缺的，金融供應鏈也很深，但線下服務場景不如美團，最重要的是，遲遲做不出一款能夠威脅手Q和微信業務的社交產品。
在自家後院開火的戰鬥，永遠贏不了。
也許，如果阿裡能夠入股頭條，才是解決焦慮的唯一配方。
最近抖音的網紅電商業務嘗試，跳轉淘寶和跳回抖音的操作都相當順滑，基於這一塊確實有不小的想像空間。
but，曾經表態過做頭條不是為了成為騰訊員工的張一鳴，豈會輕易站隊？
龍岩雙雄力鬥雙馬的故事，應該還夠我們看個三五年的。
在網約車市場，普遍認為美團並不真的能夠幹掉滴滴拿下第一，老二就已經很好了。甚至，單一市場30%份額都顯得有點來得太快了，畢竟就在2017年底之前，幾乎所有人都還不太相信美團真的會大舉發力這個曾經燒死無數公司的領域。
一、美團的邊界到底在哪裡？
如果說，當下互聯網領域裡，美團自稱是最有跨界欲望的公司，應該沒有什麼人會反對。
從團購、電影、酒旅、外賣到打車，再加上大眾點評的若干業務，美團深度涉足的行業應該已達十幾個之多。
可能你覺得這還沒什麼，但要知道，它是在每個領域都還未完全站穩老大甚至是老二位置的時候，就已經開始向下一個領域進發。
所以最近難免有一小撮人開始覺得美團有點像極了樂視--從視頻網站到造車，一切都是為了上市而開始朗誦資本的故事。
這不，和滴滴的打車大戰其實就剛剛拉開簾幕一角，又吃下了摩拜單車，美團和阿裡的ofo在共用單車領域勢必還有一場龍爭虎鬥。
美團的邊界到底在哪裡，用傳統的行業理論來劃分，是否能夠看清真正的美團？
其實，結合之前美團高管們的對外分享就會清楚地發現，美團的邊界正在於“供給和履約線上下，提供以location為中心的服務”。
這是什麼意思？
A類公司，供給和履約線上上，比如門戶網站，IM和社交，遊戲，視頻，搜索等，基本涵蓋了早期互聯網的所有形態，包括抖音和最近大熱的趣頭條，你都可以歸類為是A類領域裡提供純互聯網資訊服務的公司。
B1類公司，供給和履約線上下，以SKU為中心，以電商為主，淘寶、京東、唯品會，包括最近大熱的拼多多，都在這裡。
B2類公司，供給和履約也線上下，但提供服務的過程中需要精准地使用到用戶或供給方的location，典型的比如打車、外賣、訂酒店等。
在A類裡，互聯網的影響因素更高，普遍毛利也高，比如遊戲，但絕對GDP產值沒有B類大；在B類裡，互聯網的影響因素在逐漸減少，GDP產值很高，但毛利普遍很低。
B1和B2的區別是兩點：B2服務的提供必需有賴於精准而快速回應的location且配備了大量基於locaiton提供服務的線下團隊。
普遍來看，B1需要對標準化商品和供應鏈有很深的理解，往往把供給端掌握在自己手裡，要不自己做，要不有絕對的控制力（淘寶對賣家的控制力不是一般的強）；但B1不需要像B2那樣對location有嚴格要求，比如必須同城，必須3公里內才能提供服務等。
從這個角度看就會發現，如果要說美團的邊界，應該是整個B2領域的邊界，美團所有的跨界，其實並沒有脫離B2領域。
如果說今天的美團要跨界去做短視頻了，也就是從B2跨界到A類裡，那他的龍岩老鄉張一鳴一定會搶在所有人先前去摸摸王興的額頭燙不燙。
而王興的戰略思維能力（或者叫不務正業的能力）有目共睹，他不像餓了麼那樣以外賣平臺來定義自己，也不像滴滴那樣以出行平臺來束縛自己，他會認為，所有供給和履約線上下的以location為基礎的服務，或者叫虛擬服務（相對B1的實物電商），美團理論上都可以做。
電影可以做，酒旅可以做，外賣可以做，打車當然也可以做。
所以那句著名的“太多人關注邊界，而不關注核心”，其實不是隨便說說的。
二、滴滴的被動只是因為用戶場景被截胡？
基於location的服務，一直要到智慧手機的大規模普及才得以順暢實現，而滴滴就是在那個時候的2012年上線的。（其實司機端用智慧手機還不夠成熟，但被一堆打車軟體用“錢”教育很快學會了。）
滴滴當然也在B2裡，而且，滴滴對於location的訴求遠強過其它的B2類公司。因為，乘客在動，車也在動，滴滴需要基於供給雙方不斷變化的locaiton去提供服務。
而這次美團打車剛登陸上海，幾天內就能強勢吃下30%份額，一方面，當然是因為滴滴過早追求盈利，服務品質在司機和乘客兩端同時積怨已久。
網約車這個雙邊市場裡需要一個老二，來平衡市場的供需，這對司機和乘客來說都多了一個選擇，也對滴滴的很多行為標準起到了掣肘，對整個市場來說絕對是好事。
當然，這些問題滴滴其實都可以補足，但另一方面，從長期來看，哪怕滴滴把價格降到和美團保持一致，但美團不斷進擊的趨勢依然能夠保持，這卻是因為滴滴的出行場景被美團的線下服務場景截胡所致。
出行是消費者決策的下游，而美團是決策的上游。打車不是目的，而是完成目的的過程。你是出去吃飯，出去看電影，還是出去旅遊，才是目的。
所以說，滴滴站在消費場景的中間過程上，而美團才站在終端消費的場景上。
你去澳門玩的時候，就會發現基本上所有的酒店都會提供免費接送機的服務，因為它需要的是你去那裡住宿、吃飯和賭博，打車只是一個過程，路費已經被涵蓋在成本裡。
甚至說，許多火車站拉活的司機，一上車就會問你去不去XX洗浴中心，去就不收你打車費，是一個道理。
但我覺得場景被截胡依然只是部分原因，而非滴滴危局的根本。就算滴滴不追求高額利潤，服務品質也都OK，美團就從此不做出行業務去串聯起自己的線下服務場景了？
關鍵的致命問題是，滴滴一直把自己當成是B2領域裡基於location提供“出行服務”的一家公司，而已。然而就像A和B1領域的競爭一樣，騰訊會去做所有純線上的互聯網產品，阿裡也會提供京東的物流服務，京東會開展淘寶的協力廠商賣家入駐。
身處同一個領域內，是不可能安然相處的。
在吞併優步中國後至今的18個月裡，滴滴一直強調修煉內功和國際化，並開始強調盈利，卻沒有發現這家公司引以為豪的壁壘其實一穿就透。
另一方面有人認為，滴滴招攬的投行人才過多，導致對已有業務可以做到精打細算，但對橫向戰略的思考能力不足。
最後，滴滴進軍外賣想要圍魏救趙，但明顯已經晚了。從戰略上來說，這樣被壓著打而逼出來的反擊是很被動的。
很多人說滴滴進軍外賣本來就有難度，沒法苛求什麼，場景上本來就不像美團做打車那麼順，還要同時搞定原先沒有的商戶端和騎手端。
但問題是，百度外賣當年都能做起來，滴滴外賣如果在同樣的時間節點選擇all in，我不覺得會輸給基於線上和銷售基因更強大的百度。
但滴滴外賣現在不管怎麼做，別說搶美團外賣的份額，阿裡的餓了麼也不會輕易答應。
再退一步說，滴滴現在是一家以出行業務為主的公司，希望人們走出家門開始打車，才能刺激訂單量，而其發展的滴滴外賣，肯定更希望用戶儘量呆在家，才有機會喚起外賣需求，這麼一看，又有點自相矛盾的意思了。
這就是戰略上被壓制以後被逼出來的動作變形，滴滴要想掌握自己的發展節奏，就不該因為美團來做打車市場，就盯著美團某塊未成熟的業務去PK。
美團也是在吃喝玩樂的線下服務場景都初具規模之後，才選擇發力出行領域去串聯這些業務的。
當然，從頻次論的角度，外賣可能是B2領域內用戶使用頻次最高的服務了。
但是，做場景是有順序的，邊界也不是隨意拓展的。說白了在王興看來，這就是美團自己的發展節奏，只不過發展的進程中剛好和你有了衝突而已。
而滴滴迫切需要去看的，是在整個B2領域裡，還有什麼屬於它們自己節奏的發展機會？
也許，控車真的是一條出路，唯一的問題和百度類似，也是要熬太久。
但說到底，滴滴就是應該乘著美團的單車正在和ofo 競爭，外賣在和餓了麼競爭，酒旅在和攜程競爭，打車也在和自己的業務競爭的空檔裡（人錢物三方面在上市前都不足以支撐美團再開拓新的領域），去儘快發展屬於自己的B2機會。
其實我想提醒大家的是，圍繞出行的大概念，滴滴也做了很多我們通常從行業劃分角度會認為是跨界的事情。比如快車、專車、計程車，這本來就可能是需要三個公司來幹的事情，滴滴一家全幹了。
如果你要是再加上滴滴順風車、滴滴巴士、滴滴代駕，甚至別忘了滴滴還涉足了二手車，這裡每一個領域，放在過去的傳統角度來看，已經是足夠撐起多家公司的行業了。
但是，相對于我們定義的整個B2，出行服務涵蓋到得還是太少太少了。
三、頭條到底動了多少人的蛋糕？
說完了B，回過頭來我們看下A領域，也會很有意思。
頭條和美團有些類似，一直被認為是攪局者，一會兒新聞資訊，一會兒做微博，一會兒頭條號，一會兒短視頻，一會兒又問答社區。
其實，頭條做的業務一直都在A領域。不過頭條所處的時代已經不同，A領域已經成熟發展了很多年了，邊界相對明確，發展空間不如B2那麼大。
在PC互聯網時代和早期的移動互聯網時代，競爭是區域性的，你做門戶的就和做門戶的競爭，做視頻的就和做視頻的競爭，做電商的就和做電商的競爭。
但是，到了移動互聯網的中後期，這個現象全變了。
一方面，巨頭們開始戰略投資佈局，你做視頻或者做電商，你不只是在和傳統的那個對手競爭，你還在和它背後的爸爸們競爭。
另一方面，我在之前的文章裡說過：“因為從中國國內互聯網用戶的整體數量來看，別談紅利了，簡直已經到了不增長的地步。因此，某一個或某一類應用的突然爆發，比如直播答題、比如吃雞、比如短視頻產品的崛起，必然伴隨另一個或另一類應用的衰退。我開始玩直播答題了，我看電視劇的時間就少了；我開始玩吃雞了，我看直播的時間就少了；我玩這款短視頻產品的時間多了，玩另一款的時間必然就少了。競爭，就是來得如此簡單而又粗暴。”
A領域，基本趨於飽和。
所以，到了今天這個時間點，我們肯定再也回不到區域性競爭這種純粹的美好了，所有的競爭一出手都是全域性的。
也就是說，只要你動到了top10裡某一家的蛋糕，你可能就動到了top10裡所有人的蛋糕，不管是哪個領域或行業的。
上面那句話反過來也可以這麼說，如果你怎麼搞都動不了top10裡任何一家的蛋糕，你的下場註定是被吃掉，sooner or later。
比如分答，比如那些工具類產品，比如沖頂大會。
頭條系的三大短視頻產品，在搶包括秒拍、美拍和快手等一干直接競品的用戶是毫無疑問的；而頭條系的所有業務加起來，又足以和微博+新浪門戶有的一拼，無論是市值估值的大小，或是產品形態的種類，還是廣告收入的量級。
但如今，更多人談到了頭條對騰訊系業務的影響。
如果談頭條顛覆騰訊，肯定為時尚早，但從雙方近來的擦槍走火來看，挑戰已經形成，騰訊早已開始佈局應戰。
一方面，是公眾號創作者的流失。結合頭條號+抖音的矩陣，很多機構已經把主要的精力放在了頭條上，畢竟從流量到收入，微信能給的頭條也能給，而微信每發一次就要面臨掉粉一次的困擾。
另一方面，更恐怖的是，朋友圈的使用也在下滑。微信老齡化後，也面臨內容匱乏的問題，而自家的搜一搜和看一看並沒有做起來，在朋友圈能刷到的東西越來越少，只能尋找其它應用消遣了。
這兩方面，雖然還未直接對騰訊的根基--IM業務形成直接挑戰，但對騰訊最核心產品微信的基本盤已經形成了影響。
據36氪報導，從接近微信內部的人士流傳出的資訊是，單個使用者刷朋友圈的時長從2015年開始一直在緩慢下滑，到2017年年底時，又忽地下滑得更猛了一些。
微信公眾號打開率的下降，新增關注人數的增速降低，一發文就掉粉等問題，以及，朋友圈打開頻次、消費時長和內容發佈量的減少或者是增速減緩，我認為其中最直接也是最大的收益者一定是頭條旗下的產品矩陣。
所以說，王興和張一鳴這一對龍岩兄弟在行業內不斷扮演攪局者的角色，是有原因的，傳統的行業分類對頭條和美團來說都不適用，大家面對這兩個橫衝直撞的異形怪物，有的是奮起反擊，有的只能搖頭歎氣。
但是，頭條再怎麼亂來，也不會去做打車和外賣，美團再怎麼跨界，也不會去短視頻和問答社區的。
四、美團挑戰阿裡的可能性在哪裡？
但是，我們還會發現一個問題，B1的阿裡和B2的美團，似乎也在競爭，而且相當激烈。
首先，我們要看到，美團和阿裡之間的競爭，更多是美團VS阿裡的兒子們。
但大家訴求不同，美團要的是探索邊界，阿裡要的是支付場景。
阿裡核心的電商業務和和美團的線下服務分屬於B1和B2領域，本來可以說沒有交集。
事實上，在實體商品交易領域，阿裡和京東的衝突更明顯。但互聯網的競爭是沒有邊界的，一度線上下支付市場份額落後於騰訊的阿裡，肯定不會再坐視美團一步一步吃掉所有的線下服務場景，尤其是那些高頻的支付交易場景。
阿裡應該會買下所有被美團染指的領域，也就是B2領域裡處於不同邊界的公司。
從阿裡的各種投資或收購業務來看，一直有兩條比較明確的主線，一條就是有內容價值，內容即流量，這是在A領域的佈局，比如優土和UC；一條是有支付價值，支付即金融，這是在B2領域的佈局，比如餓了麼。
而自己擅長的B1領域，阿裡都是自己做。
戴威應該會感謝全款喜提摩拜的王興，這就意味著阿裡必然最終會接ofo的盤，創始人們套現肯定是無憂了。
馬雲不可能容忍在當年失去滴滴後，如今摩拜又被美團拿下的情況，再讓騰訊給染指ofo了。
但如果，我們開始聊新零售，局面又有些不同。會不會還有一個B3領域，線上下履約和交付，但sku和location是同等重要且必備的。
比如生鮮？
這是B1領域的電商公司未曾攻克的最後一個品類，而B2類公司普遍忙於正餐夜宵等的戰鬥，最多提供簡單的跑腿服務。
據悉，盒馬鮮生已經跑通了產品標準化+周邊半徑配送的全流程，可以開始規模化複製；而美團的掌魚生鮮開業大半年來，尚未有明顯起色。
顯然，因為商品本身的特殊性，這個領域對供應鏈有強要求，也對location有強要求，缺一不可。
在這個領域，阿裡除了錢多，基本沒有太多優勢，只能不斷嘗試通過深入上下游供應鏈去改造線下零售場景。而美團有強悍的地面團隊，當面對提供基於C端用戶的線下吃喝玩樂相關服務時，阿裡和美團基本處於同一起跑線上。
王興認為美團的未來是Amazon forservice：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺（e-commerceplatforms for physical goods），而美團的未來是服務電商平臺（ane-commerce platform for services）。”
這可以說是另一種對B1和B2的劃分，但如果要要做好B3，必須在B1和B2都做得足夠好，美團也有極大短板。
AT都在佈局新零售，T有流量和錢，通過投資去做；A也差不多，但加上了自己對供應鏈和物流的理解，理論上比T更有優勢。
T通過小股權比例投資達成結盟，而A則更多追求深度的控制權。
但T的兩個小弟，京東和美團，從sku和location的角度，完全足以對抗A線上下多年來形成的供給和履約方面的優勢。
所以，去年底在烏鎮的東興局，讓王興和劉強東兩個人出面做局，我覺得是有原因的。
王興的呆氣如此濃厚，強哥本來也就是來走個過場，應該都不是他們自己提議要組建這樣一場成員複雜曖昧不明的飯局，背後是資本的意志，也是小馬哥的意志。
重要的是，美團和京東去打阿裡的大本營，有騰訊支援，不缺錢也不缺流量，而阿裡方面，資金是不缺的，金融供應鏈也很深，但線下服務場景不如美團，最重要的是，遲遲做不出一款能夠威脅手Q和微信業務的社交產品。
在自家後院開火的戰鬥，永遠贏不了。
也許，如果阿裡能夠入股頭條，才是解決焦慮的唯一配方。
最近抖音的網紅電商業務嘗試，跳轉淘寶和跳回抖音的操作都相當順滑，基於這一塊確實有不小的想像空間。
but，曾經表態過做頭條不是為了成為騰訊員工的張一鳴，豈會輕易站隊？
龍岩雙雄力鬥雙馬的故事，應該還夠我們看個三五年的。