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來源：洞見資本（ID：dongjian360）
黑石集團（Blackstone Group）是全球領先的另類資產管理和提供金融諮詢服務的機構，在華爾街擁有舉足輕重的地位。今天，我們分享一篇縱向整理黑石集團崛起的好文，梳理黑石帝國的發展史。
黑石集團于1985年成立於紐約，專注旅遊、酒店、化工、汽車、國防、消費品以及醫藥等領域，管理規模約1250億美元。集團創始人為皮特•彼得森（Peter Peterson）、史蒂夫•施瓦茨曼（Stephen Schwarzman，又譯“蘇世民”）
從堅決不做敵意收購，到首開先河成為公眾公司，黑石從來都是最與眾不同的那一個。
在華爾街，有兩個如雷貫耳的名字，皮特•彼得森和史蒂夫•施瓦茨曼。他們是黑石集團的共同創始人，現年81歲的彼得森擔任集團的高級主席，60歲的施瓦茨曼則出任主席和CEO。黑石之所以如此成功，可以說是兩位元老各自稟賦的完美結合，華爾街的人比喻說，年富力強的施瓦茨曼堅韌不拔的毅力和充沛的精力是黑石這部龐大“生財機器”得以順利運轉的“發動機”，老謀深算的彼得森在政界及金融界遊刃有餘的外交手腕和深厚的人脈資源則是黑石的“潤滑劑”。
1、黑石成立之初：首戰大捷，奠定口碑（1985-1990）
黑石於1985年誕生，當時並購業務在美國已經開展的如火如荼。由KKR公司主導的烏達耶收購案掀開了行業爆炸式迅猛發展的序幕，它自身也由此成為行業內的領軍人物。當時，私募股權業以一種全新的融資方式（垃圾債券）為自身募集了大量的資金進行杠杆收購；他們通常在惡意並購目標公司之後，採用資產剝離、大規模裁員或其他重組活動攥取利潤，從而有了一個不好的稱謂—“掠奪公司”。
黑石創立之初只有40萬美元的啟動資金，憑藉創始人的聲譽以及努力，在1987年10月募集了6億美元，並開始了並購之旅。
黑石的第一個收購案例是運輸之星公司。當時美國鋼鐵集團正與著名的惡意收購方卡爾•依坎周旋，後者已發出惡意收購要約。美國鋼鐵集團為保住公司核心資產，找到黑石尋求幫助；黑石引入了化學銀行為之提供貸款。美國鋼鐵集團和黑石集團共同出資設立了子公司—運輸之星控股有限公司，同時將美國鋼鐵的核心資產轉移至新成立的子公司。黑石於1986年介入該專案，到2003年完全賣出股權時，黑石及其投資者獲得了25倍收益，15年間的年平均收益率達130%。具體交易細節如下所示：
在此次交易過程中，黑石確定了其投資風格，同時奠定了良好的行業口碑。
運輸之星大捷之後，黑石也遭遇了一系列挫折，如愛德格康博公司收購案布萊恩•麥克維的資本套利業務等，黑石也因此調整了投資策略，及時建立了投資審查制度。雖然這並不能完全避免失敗，但其保證了黑石在經歷了資本市場風浪之後，還能生存下來並發展壯大。
此外，黑石開始進軍其他業務領域。如1988年黑石成立了黑石財務管理集團，從事抵押證券和其他固定收益證券投資。
2、從頻臨死亡到行業翹楚的涅槃（1990年代）
1989年至1992年，三年經濟低谷，信貸市場停滯，私募股權公司需盡全力才能使旗下債臺高築的公司生存下來。在此期間，因黑石集團幾次投資失利，將其置於頻臨死亡的境地；然而黑石集團通過迅速調整，與凱雷等幾家公司共同成為私募股權領域的領導者，結束了80年代KKR一家獨大的局面。
伴隨著此次金融危機，市場發生了一定變化：整體價值小於分拆價值的公司越來越少；收購公司自身需提供的並購資金由80年代的5%-10%，上升至30%左右，甚至更高。因此收購公司不能僅靠簡單的“收購—分拆”模式賺錢，而需進一步關注“公司創造價值的能力”。
適時開闢不動產業務，把握橫財
在杠杆收購業務如履薄冰的時候，黑石集團趁機豐富業務種類，不動產基金、FOF、夾層基金都是90年代新增的業務，後為黑石獲取了豐富的回報。同時，黑石集團成為第一個進行不動產風險投資的私募股權公司，並且成為該領域的專家。隨著80年代資產泡沫的破滅，不動產商和銀行在困境中掙扎，而行業低谷也正預示巨大的投資機會。此期間，黑石在不動產領域的部分投資如下：
科技泡沫時代巨大收穫與陣痛
1995年4月，網景公司IPO，這可看作資本市場的一個轉捩點，代表著互聯網時代的來臨。風險投資取代杠杆收購業務，成為市場新的追逐點：公司的財務報表不再重要，未來潛在的巨額利潤才是吸引投資者注意的興奮點。黑石在通訊領域做出的成功投資有5個，數量不多卻獲利頗豐，總共賺取了150億美元的利潤。這些被投資的公司基本都在農村地區開展業務，收益穩定。
90年代末期，隨著互聯網泡沫破裂，許多公司遭遇了巨大的損失，黑石集團也不能倖免；但由於黑石看到了危機，後期沒有深入介入互聯網行業，損失的規模低於同行。
3、禿鷹基金：度過蕭條期的替代工具（2000年初）
2000年至2002年，股票市場持續下跌，幾乎沒有杠杆收購的投資機會。黑石集團不得不調整方向進入了禿鷹債務投資領域。在該領域獲取成功，需要熟稔所投資的行業、公司及破產程式，還需良好的運氣。慶倖的是，黑石贏了。此期間，黑石的部分投資如下：
這兩項投資合計5.16億美元，收穫近10億美元的利潤，所獲收益加起來約為黑石投資於問題債券的兩倍。
特別是2002年，黑石通過分析認為，已經遇到了10年難遇的低價收購資產的機會。當2003年經濟企穩並開始反彈時，黑石的交易額達165億美元，遠遠領先于對手，奪得了先機。
4、並購浪潮：黃金時期的大發展（2003-2007）
市場回暖，資金氾濫——證券化助推過度繁榮
這一期間是私募股權業得以快速發展的黃金時機，黑石在此期間完成了很多大手筆操作。而伴隨黑石2007年的上市，將這一時期的瘋狂推向了高潮。
如同80年代垃圾債券對私募股權業的影響，此時出現了債券市場的創新—資產證券化，也稱為結構性融資。銀行利用該工具募集大量資金提供給私募股權業用於收購項目。愈演愈烈的資金氾濫狀況，不斷刷新著單筆投資額記錄，投資標的也轉變為上市公司。黑石在此期間的部分投資案例如下所示：
辦公物業投資信託——踩准市場節奏，躋身頂級交易之列
2004年3月起的兩年間，黑石集團已經在美國購買了11家公開上市的不動產投資信託公司（REITS），以及一連串連鎖酒店：美國公寓式酒店、第一醫療、溫德姆國際酒店、拉昆塔和瑪麗之星酒店。2006年，黑石集團不動產團隊開始把投資方向聚焦于寫字樓，他們以56億美元收購了美利加不動產公司，並以18億美元的價格擁有了崔澤克地產公司大部分資產。在此期間，黑石最成功的投資案例莫過於投資辦公物業投資信託公司（Equity Office Properties，EOP）。
2007年正值美國寫字樓價格持續上漲、整個不動產市場回報率不斷下降的階段。黑石的這項投資其實風險很大，2007年夏季爆發的次貸危機也驗證了該風險的客觀存在。然而，黑石不僅擁有獨到的眼光，還擁有將資產閃電剝離的手段，促成了又一經典之作。
EOP擁有很多地產，但很多位於非核心地帶，因此公司總價值相對較低。黑石集團計畫全部買入，然後變賣掉公司1/3左右的資產，這樣就可以低成本廉價擁有剩下的資產，即採用“整體收購”而後“分拆出售”的投資方法。黑石對於EOP所持有的4個核心市場的地產夢寐以求——紐約、波士頓、西洛杉磯以及三藩市海灣地區。
談判過程並非一帆風順，半路殺出了另一個競爭對手-不動產信託基金沃那多，其與黑石競價耗時3個月，過程如下：
融資過程中，黑石集團只用了5天時間就從貝爾斯登、美國銀行以及高盛那裡融到了295億美元的資金。除了貸款給黑石外，這些銀行還投資了幾十億美元購買辦公物業投資信託公司的部分股權，而黑石集團將在賣掉辦公物業投資信託公司資產之後以稍高的溢價贖回。黑石集團通過為不動產基金融資，共投入35億美元。
大量商業地產公司希望買下該公司的部分物業，黑石看到了通過分拆變賣資產來為收購融資的可能性。曲折的談判過程推高了總收購價格，經過分析，黑石必須賣掉比他們之前計畫的1/3還要多的多的資產。賣出的部分房產如下：
事實上，交易結束僅一周，黑石就賣掉了53座大樓，成功套現146億美元。2月到6月之間，黑石集團分拆出售了EOP大約930萬平方米中的567萬平方米，得到了280億美元，僅留下在最黃金市場中的地產。這些分拆銷售的價格都很高，因此其成本遠低於其市場價值。銷售全部結束後，黑石集團35億美元的股權投資增值為70億美元，帳面上賺了35億美元。僅僅通過分拆EOP，黑石集團就已經使自己的帳面資金翻了一番。若非迅速剝離資產，“次貸危機”將對黑石產生重大不利影響。
5、2008年金融危機之後：應對方式及其亞洲策略
金融危機後，黑石短期內投資收益、投資專案也逐步減少。公司的股價表現也很糟糕，2009年2月，黑石集團的股價跌到了3.55美元，相對于上市時的峰值，至少縮水了90%。但是公司在業務上的進展還是比許多競爭者順利，危機爆發後3年內，黑石集團持有的公司中僅有一家破產；此外還有多家公司在困境中，然而當時能夠讓企業生存下去已經是了不起的勝利。在金融危機前，黑石為每一筆交易都支付了相對較高的對價，而信貸市場危機使得這些交易需要再融資，黑石不得不與債權人談判，減少或者延緩債務，從而度過危機並尋找新的投資機會。
金融危機後黑石集團加大了對新興市場的投資，在亞洲市場尤其是中國逐步加快了投資速度。為進入中國市場，黑石力邀前香港財政司司長梁錦松加入黑石。梁錦松走馬上任後就為黑石募資30億美元，並且採用了“走上層路線”的策略，便於拓展中國市場。因此，不同于凱雷等對手在中國的水土不服，黑石的中國之旅比較順利，這也印證了黑石的投資智慧。黑石在中國的投資包括藍星集團、壽光物流園等，成功退出的專案收益情況也較令人滿意。2008年，黑石集團購入上海Channel1購物中心的物業，價格為10億元，總面積為4.2萬平方米。在持有該物業的三年時間內，黑石集團將其出租率提高至90%。2011年9月，黑石集團將所持有的Channel195%的股權出售給新世界發展有限公司，價格為14.6億元人民幣。
在此次交易過程中，黑石確定了其投資風格，同時奠定了良好的行業口碑。
運輸之星大捷之後，黑石也遭遇了一系列挫折，如愛德格康博公司收購案布萊恩•麥克維的資本套利業務等，黑石也因此調整了投資策略，及時建立了投資審查制度。雖然這並不能完全避免失敗，但其保證了黑石在經歷了資本市場風浪之後，還能生存下來並發展壯大。
此外，黑石開始進軍其他業務領域。如1988年黑石成立了黑石財務管理集團，從事抵押證券和其他固定收益證券投資。
2、從頻臨死亡到行業翹楚的涅槃（1990年代）
1989年至1992年，三年經濟低谷，信貸市場停滯，私募股權公司需盡全力才能使旗下債臺高築的公司生存下來。在此期間，因黑石集團幾次投資失利，將其置於頻臨死亡的境地；然而黑石集團通過迅速調整，與凱雷等幾家公司共同成為私募股權領域的領導者，結束了80年代KKR一家獨大的局面。
伴隨著此次金融危機，市場發生了一定變化：整體價值小於分拆價值的公司越來越少；收購公司自身需提供的並購資金由80年代的5%-10%，上升至30%左右，甚至更高。因此收購公司不能僅靠簡單的“收購—分拆”模式賺錢，而需進一步關注“公司創造價值的能力”。
適時開闢不動產業務，把握橫財
在杠杆收購業務如履薄冰的時候，黑石集團趁機豐富業務種類，不動產基金、FOF、夾層基金都是90年代新增的業務，後為黑石獲取了豐富的回報。同時，黑石集團成為第一個進行不動產風險投資的私募股權公司，並且成為該領域的專家。隨著80年代資產泡沫的破滅，不動產商和銀行在困境中掙扎，而行業低谷也正預示巨大的投資機會。此期間，黑石在不動產領域的部分投資如下：
科技泡沫時代巨大收穫與陣痛
1995年4月，網景公司IPO，這可看作資本市場的一個轉捩點，代表著互聯網時代的來臨。風險投資取代杠杆收購業務，成為市場新的追逐點：公司的財務報表不再重要，未來潛在的巨額利潤才是吸引投資者注意的興奮點。黑石在通訊領域做出的成功投資有5個，數量不多卻獲利頗豐，總共賺取了150億美元的利潤。這些被投資的公司基本都在農村地區開展業務，收益穩定。
90年代末期，隨著互聯網泡沫破裂，許多公司遭遇了巨大的損失，黑石集團也不能倖免；但由於黑石看到了危機，後期沒有深入介入互聯網行業，損失的規模低於同行。
3、禿鷹基金：度過蕭條期的替代工具（2000年初）
2000年至2002年，股票市場持續下跌，幾乎沒有杠杆收購的投資機會。黑石集團不得不調整方向進入了禿鷹債務投資領域。在該領域獲取成功，需要熟稔所投資的行業、公司及破產程式，還需良好的運氣。慶倖的是，黑石贏了。此期間，黑石的部分投資如下：
這兩項投資合計5.16億美元，收穫近10億美元的利潤，所獲收益加起來約為黑石投資於問題債券的兩倍。
特別是2002年，黑石通過分析認為，已經遇到了10年難遇的低價收購資產的機會。當2003年經濟企穩並開始反彈時，黑石的交易額達165億美元，遠遠領先于對手，奪得了先機。
4、並購浪潮：黃金時期的大發展（2003-2007）
市場回暖，資金氾濫——證券化助推過度繁榮
這一期間是私募股權業得以快速發展的黃金時機，黑石在此期間完成了很多大手筆操作。而伴隨黑石2007年的上市，將這一時期的瘋狂推向了高潮。
如同80年代垃圾債券對私募股權業的影響，此時出現了債券市場的創新—資產證券化，也稱為結構性融資。銀行利用該工具募集大量資金提供給私募股權業用於收購項目。愈演愈烈的資金氾濫狀況，不斷刷新著單筆投資額記錄，投資標的也轉變為上市公司。黑石在此期間的部分投資案例如下所示：
辦公物業投資信託——踩准市場節奏，躋身頂級交易之列
2004年3月起的兩年間，黑石集團已經在美國購買了11家公開上市的不動產投資信託公司（REITS），以及一連串連鎖酒店：美國公寓式酒店、第一醫療、溫德姆國際酒店、拉昆塔和瑪麗之星酒店。2006年，黑石集團不動產團隊開始把投資方向聚焦于寫字樓，他們以56億美元收購了美利加不動產公司，並以18億美元的價格擁有了崔澤克地產公司大部分資產。在此期間，黑石最成功的投資案例莫過於投資辦公物業投資信託公司（Equity Office Properties，EOP）。
2007年正值美國寫字樓價格持續上漲、整個不動產市場回報率不斷下降的階段。黑石的這項投資其實風險很大，2007年夏季爆發的次貸危機也驗證了該風險的客觀存在。然而，黑石不僅擁有獨到的眼光，還擁有將資產閃電剝離的手段，促成了又一經典之作。
EOP擁有很多地產，但很多位於非核心地帶，因此公司總價值相對較低。黑石集團計畫全部買入，然後變賣掉公司1/3左右的資產，這樣就可以低成本廉價擁有剩下的資產，即採用“整體收購”而後“分拆出售”的投資方法。黑石對於EOP所持有的4個核心市場的地產夢寐以求——紐約、波士頓、西洛杉磯以及三藩市海灣地區。
談判過程並非一帆風順，半路殺出了另一個競爭對手-不動產信託基金沃那多，其與黑石競價耗時3個月，過程如下：
融資過程中，黑石集團只用了5天時間就從貝爾斯登、美國銀行以及高盛那裡融到了295億美元的資金。除了貸款給黑石外，這些銀行還投資了幾十億美元購買辦公物業投資信託公司的部分股權，而黑石集團將在賣掉辦公物業投資信託公司資產之後以稍高的溢價贖回。黑石集團通過為不動產基金融資，共投入35億美元。
大量商業地產公司希望買下該公司的部分物業，黑石看到了通過分拆變賣資產來為收購融資的可能性。曲折的談判過程推高了總收購價格，經過分析，黑石必須賣掉比他們之前計畫的1/3還要多的多的資產。賣出的部分房產如下：
事實上，交易結束僅一周，黑石就賣掉了53座大樓，成功套現146億美元。2月到6月之間，黑石集團分拆出售了EOP大約930萬平方米中的567萬平方米，得到了280億美元，僅留下在最黃金市場中的地產。這些分拆銷售的價格都很高，因此其成本遠低於其市場價值。銷售全部結束後，黑石集團35億美元的股權投資增值為70億美元，帳面上賺了35億美元。僅僅通過分拆EOP，黑石集團就已經使自己的帳面資金翻了一番。若非迅速剝離資產，“次貸危機”將對黑石產生重大不利影響。
5、2008年金融危機之後：應對方式及其亞洲策略
金融危機後，黑石短期內投資收益、投資專案也逐步減少。公司的股價表現也很糟糕，2009年2月，黑石集團的股價跌到了3.55美元，相對于上市時的峰值，至少縮水了90%。但是公司在業務上的進展還是比許多競爭者順利，危機爆發後3年內，黑石集團持有的公司中僅有一家破產；此外還有多家公司在困境中，然而當時能夠讓企業生存下去已經是了不起的勝利。在金融危機前，黑石為每一筆交易都支付了相對較高的對價，而信貸市場危機使得這些交易需要再融資，黑石不得不與債權人談判，減少或者延緩債務，從而度過危機並尋找新的投資機會。
金融危機後黑石集團加大了對新興市場的投資，在亞洲市場尤其是中國逐步加快了投資速度。為進入中國市場，黑石力邀前香港財政司司長梁錦松加入黑石。梁錦松走馬上任後就為黑石募資30億美元，並且採用了“走上層路線”的策略，便於拓展中國市場。因此，不同于凱雷等對手在中國的水土不服，黑石的中國之旅比較順利，這也印證了黑石的投資智慧。黑石在中國的投資包括藍星集團、壽光物流園等，成功退出的專案收益情況也較令人滿意。2008年，黑石集團購入上海Channel1購物中心的物業，價格為10億元，總面積為4.2萬平方米。在持有該物業的三年時間內，黑石集團將其出租率提高至90%。2011年9月，黑石集團將所持有的Channel195%的股權出售給新世界發展有限公司，價格為14.6億元人民幣。