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無論碧桂園打多少億廣告、請多少家媒體，2018年它在國人心目中的形象都是一個詞——不及格。
而在前幾天“媒體走進碧桂園”的活動中，楊國強顯然對問題的嚴重性認識得還不夠，不僅自己沒有道歉，還有些委屈地講述自己為社會做過多少好事，每天有多忙，現在還要做農業幫助脫貧、學習機器人知識，更忙了，“我感覺自己是天底下最笨的人”，本來可以“去亞馬遜河漂流或者跟王石大哥一起登珠穆朗瑪峰的”。
基本上，中國的民企老闆在自己創造的企業王國裏都是一言九鼎，沒有人敢反對，即使老闆有問題，也極少人能正言直諫。碧桂園的情況類似。有些話下屬不好說，或者拐彎抹角往輕裏說，最後導致老闆對問題的認識和社會的看法隔著十萬八千里，而老闆還不自知。
所以，我要說幾句話。把有些問題說透給楊國強。
我想說什麼呢？三句話。
第一句，命比錢重要一萬倍。
每個開發商在施工中多多少少都有問題，碧桂園問題之所以嚴重，是涉及人命。人命關天。當年三株口服液怎麼垮的？三聚氰胺事件怎麼爆發的？都和人命相關。楊國強說願意用所有財富換自己哥哥的命。死去的農民工也是一命。每條命都平等。
中國企業在生命安全方面的意識和措施亟待加強。最近美國密蘇裏州一個陪審團判決強生公司向22位女性原告支付46.9億美元賠償金，因其滑石粉產品包括嬰兒爽身粉含有石棉，導致她們患上卵巢癌。這46.9億美元中，41.4億是懲罰性賠償（punitive damages），也就是由法庭做出的在實際損害數額之上的那部分賠償。之所以加重賠償，是警告你不再重犯，同時也對他人形成警示。
中國今天的損害賠償金額還不高，但趨勢一定是命越來越貴。前年我去阿布扎比新機場採訪鋼結構大廳的施工者中建鋼構公司，他們向我介紹，這裏和國內施工的一個很大不同就是為了確保安全，防護投入很大。這裏要求有人操作的地方就要有操作平臺，腳手架、舉人車配合使用，不像國內，高空作業隨便搭個板就走過去了。涉及到動火施工，胎架內都要搭設操作平臺、防火布，有避險通道，每個動火點都要開具動火證，有1名看火人、1個排氣扇、1個滅火器、1個消防桶，每次動火前要中方現場工程師、安全員與總包現場工程師、安全員聯合檢查簽字。在中國，建築施工的監理方往往會在甲方壓力下通融，比如甲方要求一定要什麼時間完工，監理方往往只能服從，因為其收入是從甲方那裏按一定百分比提成。而阿布扎比新機場的監理方類似顧問公司，收入是按人工所花時間收費，只對質量標準負責。
希望楊國強認真系統地考慮施工人員安全、品質安全，即使施工隊不是碧桂園自己的，出了事碧桂園也責無旁貸。規模求大、周轉求快是可以的，應該的，但不能唯大唯快，甚至違反法規要求和客觀規律去實現。一個企業在夯實基礎、管理體系有保障的前提下擴張，不會出什麼問題，整個系統打雞血一樣地追求速度，必然蘿蔔快了不洗泥。這不是高管和基層員工的問題，是老闆自己指導思想的傾向問題。
第二句，反省和行動比任何辯解都有效。
沒有誰能保證不出任何問題。出了問題，老闆的第一反應應該是愧疚，是反省，是千方百計查找各種漏洞，採取彌補的行動，而不是向媒體表白我的實力有多強，而你們都不知道。碧桂園總說自己是中國十大開發商裏平均售價最低的，但你到三四線市場看看，多少地方的房價因為碧桂園和恒大的到來幾乎翻了一倍。我的家鄉開封就是這種情況。碧桂園精裝修，滿足改善性需求，消費者願意買，這是事實，但拉高了三四線的房價也是事實。具體到很多城市，碧桂園的價格不是最低，而是最高的之一。
過而能改，善莫大焉。碧桂園的一個重要股東是中國平安，2001年下半年，因為A股急跌，平安的投連險產品帳戶出現虧損，大批客戶投訴，聲譽大受影響。馬明哲選擇了直面困難，發起了保險史上最大規模的客戶回訪。他自己擔任專項小組組長，帶領公司上下十幾萬人，整整花了500多天時間，對118萬名投連客戶100%進行了逐一回訪，為此付出近10億元的代價，但換回了客戶對平安的信任，超過95%的客戶選擇繼續在平安投保。建議楊國強找馬董聊聊。
去年海底撈遭遇了一次危機，《法制晚報》報導北京海底撈勁松店後廚有多處發現了老鼠的蹤跡。海底撈迅速採取了5條整改措施，每條都由公司高管甚至董事掛帥，而且留有手機等聯繫方式，明確“該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。3天後海底撈再次推出整改方案，提出了廚房操作可視化等主動接受社會監督的舉措。當時我作為一名顧客到上海一家海底撈，服務員告訴我，如果報名參加參觀後廚的活動，菜品價格可以打八折。
對比起來，碧桂園對今年以來爆發的一系列品質問題的反省程度是遠遠不夠的。這裏的關鍵，也還是老闆的認識問題。楊國強好像在置身事外，問題都是總裁和下麵的。碧桂園的弦一直蹦得那麼緊，哪里有條件讓下麵喘口氣，固本查漏呢？
第三句，過硬的產品是最好的廣告。
好產品會說話，問題產品也會說話，而且以“壞事傳千裏”的速度傳播。人命關天的事出來，就算碧桂園對行業和社會有過再多努力和貢獻，也沒有人會出來為它說話。客觀地看，碧桂園是一家了不起的企業，楊國強是一個有追求、時刻在奮鬥的企業家，但現在說這些都無濟於事。就算你是財富500強，也不如好好建好每一套房。
碧桂園要重新得到社會認可，贏回口碑，應該做的是這樣一些事。
1、董事會和高管層到品質事故發生地舉行一次董事會特別會議。將7月26日六安市專案的建築工地板房坍塌事故這一天作為碧桂園的“品質日”或“司恥日”。
2、董事會和管理層對全國所有區域的專案進行復查，此復查可以邀請獨立第三方監理公司參與或獨立開展復查工作，確保心中有數。如有隱患，立即消除。
3、設立十億元級別的“品質問題賠付基金”，基金上不封頂，對所有碧桂園業主的品質投訴，逐一進行調查，凡是發展商有責任的，統統進行維修和處理。
4、調整唯大唯快的戰略，把品質優先、安全優先作為最最優先的戰略，以此倒逼方方面面各個環節改善工作，形成全員品質意識。寧可少賺錢，甚至不賺錢，也要先把底線守好，把基礎築牢。在此過程中，向業內那些以品質、品質著稱的企業或專案認真學習。
5、建立體系化、即時反應的品質控制系統，建立歡迎社會對工程品質進行監督的陽光機制。
“讓社會因為我們的存在更美好”，首先要做到讓每個業主在碧桂園，睡的安心，服務放心，生活開心。
如果楊國強能把最近聲譽風波中對碧桂園批得最厲害的文章和網友跟帖找來看看，就會知道社會的情緒和他的自我評價之間有多大距離。可能有的情緒誇大了問題，但我希望楊國強的態度是自己消化，負重前行，以最大的勇氣從靈魂深處進行反思，進行變革。
只有楊國強超越了自己現有的認知，真正從社會的聲音中聽到那個呼喚（calling），碧桂園才有機會成為他所希望的對社會進步有意義的偉大的公司。當每個專案都口碑良好，它們本身就是最好的媒體，最好的公關。
立地成佛，存乎一心。一念之謬，差之萬裏。
基本上，中國的民企老闆在自己創造的企業王國裏都是一言九鼎，沒有人敢反對，即使老闆有問題，也極少人能正言直諫。碧桂園的情況類似。有些話下屬不好說，或者拐彎抹角往輕裏說，最後導致老闆對問題的認識和社會的看法隔著十萬八千里，而老闆還不自知。
所以，我要說幾句話。把有些問題說透給楊國強。
我想說什麼呢？三句話。
第一句，命比錢重要一萬倍。
每個開發商在施工中多多少少都有問題，碧桂園問題之所以嚴重，是涉及人命。人命關天。當年三株口服液怎麼垮的？三聚氰胺事件怎麼爆發的？都和人命相關。楊國強說願意用所有財富換自己哥哥的命。死去的農民工也是一命。每條命都平等。
中國企業在生命安全方面的意識和措施亟待加強。最近美國密蘇裏州一個陪審團判決強生公司向22位女性原告支付46.9億美元賠償金，因其滑石粉產品包括嬰兒爽身粉含有石棉，導致她們患上卵巢癌。這46.9億美元中，41.4億是懲罰性賠償（punitive damages），也就是由法庭做出的在實際損害數額之上的那部分賠償。之所以加重賠償，是警告你不再重犯，同時也對他人形成警示。
中國今天的損害賠償金額還不高，但趨勢一定是命越來越貴。前年我去阿布扎比新機場採訪鋼結構大廳的施工者中建鋼構公司，他們向我介紹，這裏和國內施工的一個很大不同就是為了確保安全，防護投入很大。這裏要求有人操作的地方就要有操作平臺，腳手架、舉人車配合使用，不像國內，高空作業隨便搭個板就走過去了。涉及到動火施工，胎架內都要搭設操作平臺、防火布，有避險通道，每個動火點都要開具動火證，有1名看火人、1個排氣扇、1個滅火器、1個消防桶，每次動火前要中方現場工程師、安全員與總包現場工程師、安全員聯合檢查簽字。在中國，建築施工的監理方往往會在甲方壓力下通融，比如甲方要求一定要什麼時間完工，監理方往往只能服從，因為其收入是從甲方那裏按一定百分比提成。而阿布扎比新機場的監理方類似顧問公司，收入是按人工所花時間收費，只對質量標準負責。
希望楊國強認真系統地考慮施工人員安全、品質安全，即使施工隊不是碧桂園自己的，出了事碧桂園也責無旁貸。規模求大、周轉求快是可以的，應該的，但不能唯大唯快，甚至違反法規要求和客觀規律去實現。一個企業在夯實基礎、管理體系有保障的前提下擴張，不會出什麼問題，整個系統打雞血一樣地追求速度，必然蘿蔔快了不洗泥。這不是高管和基層員工的問題，是老闆自己指導思想的傾向問題。
第二句，反省和行動比任何辯解都有效。
沒有誰能保證不出任何問題。出了問題，老闆的第一反應應該是愧疚，是反省，是千方百計查找各種漏洞，採取彌補的行動，而不是向媒體表白我的實力有多強，而你們都不知道。碧桂園總說自己是中國十大開發商裏平均售價最低的，但你到三四線市場看看，多少地方的房價因為碧桂園和恒大的到來幾乎翻了一倍。我的家鄉開封就是這種情況。碧桂園精裝修，滿足改善性需求，消費者願意買，這是事實，但拉高了三四線的房價也是事實。具體到很多城市，碧桂園的價格不是最低，而是最高的之一。
過而能改，善莫大焉。碧桂園的一個重要股東是中國平安，2001年下半年，因為A股急跌，平安的投連險產品帳戶出現虧損，大批客戶投訴，聲譽大受影響。馬明哲選擇了直面困難，發起了保險史上最大規模的客戶回訪。他自己擔任專項小組組長，帶領公司上下十幾萬人，整整花了500多天時間，對118萬名投連客戶100%進行了逐一回訪，為此付出近10億元的代價，但換回了客戶對平安的信任，超過95%的客戶選擇繼續在平安投保。建議楊國強找馬董聊聊。
去年海底撈遭遇了一次危機，《法制晚報》報導北京海底撈勁松店後廚有多處發現了老鼠的蹤跡。海底撈迅速採取了5條整改措施，每條都由公司高管甚至董事掛帥，而且留有手機等聯繫方式，明確“該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。3天後海底撈再次推出整改方案，提出了廚房操作可視化等主動接受社會監督的舉措。當時我作為一名顧客到上海一家海底撈，服務員告訴我，如果報名參加參觀後廚的活動，菜品價格可以打八折。
對比起來，碧桂園對今年以來爆發的一系列品質問題的反省程度是遠遠不夠的。這裏的關鍵，也還是老闆的認識問題。楊國強好像在置身事外，問題都是總裁和下麵的。碧桂園的弦一直蹦得那麼緊，哪里有條件讓下麵喘口氣，固本查漏呢？
第三句，過硬的產品是最好的廣告。
好產品會說話，問題產品也會說話，而且以“壞事傳千裏”的速度傳播。人命關天的事出來，就算碧桂園對行業和社會有過再多努力和貢獻，也沒有人會出來為它說話。客觀地看，碧桂園是一家了不起的企業，楊國強是一個有追求、時刻在奮鬥的企業家，但現在說這些都無濟於事。就算你是財富500強，也不如好好建好每一套房。
碧桂園要重新得到社會認可，贏回口碑，應該做的是這樣一些事。
1、董事會和高管層到品質事故發生地舉行一次董事會特別會議。將7月26日六安市專案的建築工地板房坍塌事故這一天作為碧桂園的“品質日”或“司恥日”。
2、董事會和管理層對全國所有區域的專案進行復查，此復查可以邀請獨立第三方監理公司參與或獨立開展復查工作，確保心中有數。如有隱患，立即消除。
3、設立十億元級別的“品質問題賠付基金”，基金上不封頂，對所有碧桂園業主的品質投訴，逐一進行調查，凡是發展商有責任的，統統進行維修和處理。
4、調整唯大唯快的戰略，把品質優先、安全優先作為最最優先的戰略，以此倒逼方方面面各個環節改善工作，形成全員品質意識。寧可少賺錢，甚至不賺錢，也要先把底線守好，把基礎築牢。在此過程中，向業內那些以品質、品質著稱的企業或專案認真學習。
5、建立體系化、即時反應的品質控制系統，建立歡迎社會對工程品質進行監督的陽光機制。
“讓社會因為我們的存在更美好”，首先要做到讓每個業主在碧桂園，睡的安心，服務放心，生活開心。
如果楊國強能把最近聲譽風波中對碧桂園批得最厲害的文章和網友跟帖找來看看，就會知道社會的情緒和他的自我評價之間有多大距離。可能有的情緒誇大了問題，但我希望楊國強的態度是自己消化，負重前行，以最大的勇氣從靈魂深處進行反思，進行變革。
只有楊國強超越了自己現有的認知，真正從社會的聲音中聽到那個呼喚（calling），碧桂園才有機會成為他所希望的對社會進步有意義的偉大的公司。當每個專案都口碑良好，它們本身就是最好的媒體，最好的公關。
立地成佛，存乎一心。一念之謬，差之萬裏。
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