一勺言
經由 在 10月 29, 2018
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(2018-10-29 有深度的 一勺言)

 

紅紅綠綠的籌碼就堆在桌面上

2012年,郝建民還在中海地產執掌大權。一天,電建地產的董事長先生前來拜訪。

 

醉翁之意不在酒,電建此行的目的是向央企老大哥取經。

 

飯局餐敘,他一直在不停追問,到底怎麼做才能把房地產業務做大?

 

與其說夏總虛心求教,不如說他格外焦慮與急切。兩人你來我往,言之鑿鑿,情意切切,央企隊友的革命友誼在飯局上飄蕩。

 

忽然間,郝建民停了下來,他看著夏進:

 

「有句話不知道當講不當講。房地產是需要時間去積澱的,真的急不得,千萬別著急啊。」

 

這句話能量太大,差不多消解了之前所有的問與答。

 

進入2018年第四季度以來,許多民企都在為「活下去」輾轉騰挪。但殊不知,央企開發商的心態也十分複雜。

 

 

表面上看,他們有比民企更優越的融資條件,資源稟賦,無人能及,處在一個反週期並購操作的最有利位置。

 

但實際上,目前只有保利和中海,才真正抵達了房企銷售排行榜的前十名,跑在前面更多的還是民企隊友。

 

央企兄弟們的野心與志向,還在後面發酵。

 

 

那天以後,夏進把電建地產銷售額從TOP150提到了今天的TOP50。跟夏進一樣,著急把房地產業務做大做強的央企掌門人,這兩年越來越多。

 

2個月前,被中交派進綠城的張亞東,繼曹舟南後,擔綱綠城中國(3900.HK)行政總裁。

 

這幾乎是中交入股綠城中國近四年來,最直接的一次管理意志體現。

 

內外唏噓。

 

兩個月來,張亞東嘗試在綠城打通各個業務鏈條,企圖實現數據共用。但這畢竟是個長線工程,還需從長計議。

 

中交和綠城的微妙關係,是中國房地產並購大案裏的非典型性案例。

 

當年,孫宏斌不過和綠城短短交接幾個月,已經深入體會到了綠城產品設計的精妙。那場婚姻短暫,幸福指數不算高,但後來對提升融創的豪宅品味方面,綠城功不可沒。

 

儘管最後一拍兩散,可是,融綠局部的聯結和合作仍然維繫了一段時間,總體來說,老孫的並購很值錢。

 

但是,真正收購綠城,並一起攜手共度近四年的中交,反倒認為,自己並沒有在綠城身上找到更多存在感。

 

 

「你自己都不懂房地產,你怎麼知道怎麼管?」

 

一位中交高管對一勺言解釋說,「因為敬畏,所以寬容」。

 

房地產並購案大多殘酷、直接,宗旨是我得到你,然後把你變成我。並購後的清洗、交融,通常到處充滿火藥味。

 

中交和綠城的博弈看上去卻平淡如水。但這一切在今年張亞東上任綠城一把手後,畫下了一個隱隱約約的句點。

 

為什麼今年以來,中交對綠城的管控顯得不那麼「寬容」了?

 

中交也急了。

 

 

綠城似乎還是那個綠城,中交卻不是原來的中交了。

 

並購綠城以後,中交在北京北三環的房地產總部,組建起了一支幾十人的隊伍。

 

這支隊伍埋頭幹了三年多,就琢磨一件事:中交房地產業務做大做強,路在何方?

 

這個問題,和數年前電建地產掌門人夏進拋向郝建民的問題簡直一模一樣。看來,時光荏苒,但焦慮與困惑都是相似的。

 

雖然已經和綠城中國的銷售額合併報表,但是,在外界以及中交集團高層看來,綠城的成績還是綠城的,作為大股東,中交之於綠城不過是一個沉默的背影。

 

中交的主業目前有兩個,一個是基礎設施建設,它是中交賴以起家的業務,一個是房地產。

 

但是,在新的經濟結構調整下,大體量的國內基建業務做一個少一個,市場空間受到擠壓,傳統優勢走向瓶頸,房地產業務就成了一種新主業與新增長點,被寄予厚望。

 

 

這項主業能不能起飛,並不取決於中交和綠城的關係梳理,而首先取決於中交自己能否先讓中交基因的房地產業務變得厚重,向下紮根。

 

可惜,中交地產這些年,增長率雖然快,但銷售額基數太小,到今年才300億左右。

 

一勺言獲悉,他們的憂患意識是相當強烈的。過去三年多,中交的總部朋友說,這支新組建的總部隊伍,先將體制內的各房地產業務摸了一遍底,然後,做了三件事:

 

1、重新思考賽道。

 

諮詢公司羅蘭貝格先行登場,中交集團高層下達指令,方法論和目標一起設定。最後,大家得出來一條非常央企範兒的路線圖:中交特色、國內領先、海外協同發展。

 

2、梳理品牌。

 

出師講究名正言順,國企尤然。

 

中交最後總結出了一個新定位「五色地產」:藍色海洋精神、紅色家國責任、金色國際品牌、橙色協同能力、綠色友好產品。

 

這個品牌定位裏,有顏色,有定位,有願景,有產品。中交喊出的口號是「美好生活營造者」。

 

說起來是品牌體系,但在補充細則裏,其實卻意有所指,主事者希望深刻影響中交地產後續的核心動作:專案定位、設計施工、案場管理、行銷推廣、物業運營、售後維護等一系列專案開發落地。

 

 

3、搭建產品線。

 

行業裏有一個趨勢,產品有無競爭力,取決於你的產業鏈打通及供應商無縫合作的能力。

 

萬科正在雄安和各高校組建聯合實驗室,金茂開始入股上下游科技企業,推出金茂府單品IP2.0版。大家都是按這條邏輯在走。

 

從2018年2月內部啟動,歷時九個月,10家內部單位與42家行業上下游公司參與,中交最終形成了一個「精益化產品體系產品系列大綱」與「規範導則」。

 

這份產品大綱,其初心翻譯過來就是,牽手內外的合作夥伴,給各地城市總、專案總的工作提供一套落地指南,去推一種更高級的標準化,並組建一條齊心的作戰隊伍。

 

六大產品系,已待字閨中,分別是,中央公館,和風小鎮,美廬,雅郡,香頌,中央公園。

 

中交一點也不掩飾自己的對標對象:萬科的情懷、綠城的產品,朗詩的技術,華潤的品味,仁恒的均衡。而它自己想做一個組合體。

 

在中交內部,這套產品體系的問世,被寄予厚望,被評價為中交地產在戰略、品牌、產品與供應鏈體系的「從0到1」。

 

在此之前,中交的地產業務尚缺乏真正全面的統一標準,各地都按自己的節奏走,想怎麼做就怎麼做。用高層的話來說就是,中交房地產業務沒有做大的根源是:只有形式沒有魂。

 

現在,中交總部的內部報告打算終結這一切。

 

 

但是,這套理論一出來,研發團隊就感受到了來自公司內外的壓力。

 

「哪家沒有這一套東西呢?這樣做有什麼用?」這是最為常見的心態。

 

後來在一次內部會上,中交房地產集團董事長趙暉、總經理蔣燦明與副總經理周濟,三人一錘定音,中交是要把不可能的東西變為可能。

 

這一整套體系,混合著中交的野心和文化,細分到每一個房地產的實操環節。

 

假設你是一個專案總,拿地之前,到銷售之後,集團總部都會告訴你該如何制定產品定位和策略打法,甚至細化到社區大門、入戶大堂、電梯要做到什麼標準,沒有做到就是不及格。

 

它讓各地一線的人都有了一個頂層設計,並提供了資源庫和方法論。在設計者看來,它們是提升地產業務速度和規模的前提。

 

但是,所有的懷疑都會指向一個問題:這些到底有沒有落地的可能性?

 

首先站出來叫苦的,是各位供應商。

 

整合供應鏈資源,固然可以節省成本、提高效率,但中交的意圖還在於將產業鏈上下游供應商變成利益共同體,對接更個性化的C端。它意味著彼此都要更加用戶導向,自己做乙方,讓購房者做甲方。顯然,一些供應商必須犧牲一部分眼前利益。

 

舉例來說。中交地產在一個住宅產品組合中,需要海爾提供智能電器組合。海爾沒有參照中交的產品體系,直接端出了他們面向消費者的一套成品,然後命運可想而知,被中交駁回了。

 

中交的態度是,有些供應商還是在用對接B端的思維和開發商合作,而他們是要真正對接C端。在中交的一套產品系中,會有超過30家供應商相互融入,共同服務於住宅產品。大家都是配角,而不是每一家各自彰顯自己。

 

而公司內部的反對,更多來自那些已經在中交固有土壤裏待了太久的人。

 

他們是這家公司舒適圈的代表,保守,穩健,不犯錯,但也沒什麼突破,成績中庸,甚至存在感不強。

 

中交的高層朋友說,這次組織與理論重建,會改變原有的權力結構,打破利益格局,很多人需要改變工作習慣,跟上新節奏。

 

這套體系還需要解決一個問題:這些從產品到品牌的高級標準化動作,是否已錯過了房地產的最佳時機?

 

行業裏許多開發商是先跑步,再擦鞋,這麼做的好處是能在實踐中做小修補,壞處是容易形成路徑依賴,等到發現路線歪了,也很難再糾正回來。

 

中交的意圖是,借著產品軟實力的名目去給各地做行為硬約束,先想好怎麼做,再整合隊伍,出去打。

 

遵循的道理也很樸素:過去沒有的東西,現在有了,就是進步。

 

在接觸到中交內部的這些真實資訊之前,一勺言很難想像一家300億元體量的中型房企的底色。

 

但是,第一大步已經邁出,落實的程度,決定了中交自身房地產業務的未來空間。

 

 

 

糧草與能力儲備之後,最重要的是投資佈局的判斷。

 

一勺言獲悉,中交的投資路線圖也大尺度進行了更新:佈局全國4+N城市,4個一線城市與一個隨機的N 。

 

N受到集團的方向影響,是留給自身的機動性與變數。

 

但是,新的合作策略裏,有三大原則。

 

第一原則,合併報表;

第二原則,中交操盤;

第三原則,中交品牌。

 

三大原則之外,其實還有一個隱形的原則:首選的合作對象,其品牌與產品力,要勝過中交。簡單來說,中交傾向於和強者一起玩耍。

 

這種認知切換,在現實中,其實難能可貴。

 

房地產戰場硝煙彌漫,越來越多央企開發商帶著做大的雄心,加入廝殺陣營。他們通常會面臨三方面的圍剿:

 

一是,全國型央企需要跟本地型國企PK。

 

尤其在一線城市,當地國企和地方政府常常有天然血緣關係,坐擁一方,更容易得到資源青睞。央企再知名,也是外來者,需要爭奪土地資源和當地政府的信任。

 

二是,央企和民企之爭在放大。

 

不少央企被一線城市當地國企擠壓到二線城市時,發現那裏早已經是各類品牌民企的天下。不亮出硬實力,光靠紅色招牌,也難兌現央企優勢。

 

三是,新業務之爭。

 

現在多元化新業務才是吸引各地地方政府的法寶之一,拍到地的開發商不僅要會蓋房子,還要會造夢,能玩轉新業務。地方政府更喜歡那些有概念的開發商。

 

所以,央企需要讓自己變得更有故事,才可能捍衛地位。

 

在這種複雜的變局裏,央企需要找到比較優勢,跟隨自己的戰略與策略的變化,去改變打法。

 

在中交地產新一輪的戰略路徑設計中,頂層設計者也確實考慮到了這些層面的新變化。

 

比如,中交在嘗試和一線城市的當地國企合作。有些當地國企在團隊、融資或產品上有弱點,中交在嘗試與他們形成互補關係,而不是直接競爭。

 

在新業務上也在練兵。中交未來準備在社區商業、教育、養老、長租公寓領域投入重金,秀出自己的多元肌肉。

 

簡單說,持續的拿地能力一靠資金,二靠產品。而央企的最大優勢是贏得合作方、金融機構和消費者的信任。

 

根據一勺言對中交的觀察,這家央企受主業基建業務的影響,土地儲備與土地獲取管道通常問題不大,來自銀行的授信額度也比較多,現金流不錯,地產開發很容易與基建類主業形成業務聯動。

 

但是,中交還需要思考三個問題:

 

一,中交體系內具有多個地產開發平臺,整合成本高,統一的地產品牌影響力還有很大空間。如何與綠城相處,利用好綠城的技術儲備能力,也是一大懸念。

 

二,在激烈的外部競爭中,受限於體制,相比民企不夠靈活,在外部職業經理人的引入上,中交還不夠市場化,專業開發能力較市場化的地產公司也更弱。

 

三,能落地的理論才真正具有指導意義,如何撥開公司內外紛擾,統一軍心,義無反顧,需要中交相當多人的共同努力。

 

中交地產要再出發,除了打造新盔甲,還需要這些新武器。

 

最後,祝福加入新戰局的各家央企。

 

每一家央企都有不一樣的故事,接下來,一勺言會密切關注那些被忽視掉的公司幕後故事。

 

分類: 10.地產樓盤