（2018-10-26 投中網 中關村投融資網）
絕大部分創業者是被迫放棄，沒有錢了。公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什麼。
01
關於人：決定性因素終究還是“人”
俞敏洪
新東方董事長、洪泰基金聯合創始人
沒有主導者，公司會很麻煩
我知道有一家估值十幾億的公司，因為幾個創始人打架快把公司打沒了。一個創業公司有內部糾紛很正常，新東方就是幾個合夥人打架打出來的，但面對重大的矛盾我從來沒有失去過主導權，因為大家都知道如果俞敏洪走了，新東方就完蛋了。
無論怎麼打，俞敏洪都要留下來好好幹活，給大家賺錢，這是大家共同遵守的底線。所以，如果非要爭個你死我活，寧可把公司弄沒了也要把對方弄死，這就很麻煩了。估值十幾億的公司最後打沒了，這是多大仇恨呢？
避免這種情況出現的唯一辦法就是一開始要有個主導者，遇到有爭議的問題，最終由主導者說了算。我們不能學項羽一個人打天下，要學劉邦，他和團隊中的韓信、張良也打架，但劉邦是絕對處於領導地位的。
熊曉鴿
IDG資本全球董事長
創業者“聽話”能力不好，很難成功
我發現現在的90後創業者，首先，特別可愛。然後，極其聰明，真的非常非常的聰明。但是我也覺得，90後中間跟60後、50後、70後的一些成功的企業家比，NO.1(第一)太聰明了。太聰明也是個問題，我發現過一些太聰明的人，最後沒有能夠成功。為什麼呢？太聰明的人比較容易改變主意，我們所看到的成功的企業，一個很重要的特點，非常地執著鉚著一個事情，做很多年，一直堅持做下去。
90後“聽話”的能力不太好，listening（聽)的能力比較差，他們太能說而不怎麼會聽。我覺得是一個問題——你要聽什麼的？做一個企業的成功，第一你要知道真正要聽市場的，市場上需要什麼樣的東西。90後說得太多聽得太少，做得就不夠了，因為一個企業的成功，最最重要的一點能夠聽到你的客戶有什麼樣的要求。你在跟人家合作的時候，要能夠聽到我的合作夥伴，對我有什麼樣的要求，甚至是不足，是對我的抱怨，我能聽進去做一個調整。因為任何一個公司的成功不能靠每一個人，我知道有很多人都想說，不想當將軍的士兵就不是個好士兵。我就不想跟別人打工，就想自己做老闆，如果你老是這種心理，我覺得你永遠也不能成功。為什麼呢？老闆只能有一個，如果你只想做光杆司令，當然你可以做老闆。但是你想做一個成功的企業，要有很多的人願意跟你一起合作，然後把每一個人的夢想都融合在一塊，這才能形成一個很大的夢。
張穎
經緯中國創始管理合夥人
失敗的專案，很多是因創始人心胸狹窄
創業是艱難的一條路，而且是非常公平的遊戲，我們出錢，創業者“出命”。很多時候，創業公司最後都不會那麼光耀。
經緯投的專案裏，死亡的專案有各種各樣的客觀原因，行業的競爭、補貼的殘酷等。但是最終還是創始人不行，沒有快速成長，沒有把風險和激進的發展匹配好，最後資金鏈斷裂，再支持也沒有意義，就這樣死了。
如果再深挖，失敗的專案裏，很多都是創始人心胸狹窄，不能挖來比他們更加優秀的人。
周逵
紅杉資本中國基金合夥人
缺乏改變自己的能力，讓結果達不到預期
創業者在自我學習上，不管你多牛，比起你要做的事，你永遠都還不夠牛。很多創業者覺得自己很牛，投資人看創業者也很牛，所以大家一拍即合就開幹了。結果到最後還是沒有達到預期目標，原因是什麼？
抽象一點來講，失敗的原因就是創業者缺乏改變自己的能力。改變自己的能力和你以往的經歷無關，有些創業者因為過去太牛，反而在新的事物上變得刀槍不入了。
改變意味著你要暫時放下自己已經熟練掌握的技巧，跳出你的舒適區，去學習那些對你而言不熟悉甚至是有難度的技能。而這絕不是一個愉快的過程，因為誰也不願意把自己的腦細胞再重新改寫一下，這會帶來心理和身體上的巨大痛苦。
但當你要實現一個更大的目標，或者承擔更多的責任時，你需要提升自己的能力，這也會是你不得不要做出的改變。
李宏瑋
GGV紀源資本管理合夥人
CEO扛不住誘惑，公司就會失敗
人的作用很重要，企業70%的成功取決於CEO。但人是可以改變的。好多CEO的成長能力一般是被投資人所低估的。有的CEO你看見他的時候，感覺挺屌絲，沒有氣場，感覺也招不到人。但需要的時候他是可以變的。所以看人，不能僅在一個時間點去看，這樣對創業者來說很不公平。
當然也有CEO變壞的，所以說“很好”不等於“很好”。很多CEO把融資到金額當成成功的標杆，然後拼命融錢。但這樣，融的錢多了就容易分心，喜歡這試試，那試試。24小時同時做了10件事就很容易錯。CEO扛不住誘惑，慢慢就會追不上競爭對手，公司就失敗了。
作為投資人，我們確保跟創業者保持交流，比如在微信上隨時溝通。看到公司偏離了正常方向，就趕快提醒。
如果不聽的話，VC就要考慮退出了。我們掌管著別人的退休基金，一定要負責任。所以，我們VC的行業不可能做行業的平均數，這個行業裏只有做到A plus才能活。
02
關於錢：有的餓死，有的撐死
朱嘯虎
金沙江創投董事總經理
不少專案死在沒做好每個階段該做的事
現在講創業者每輪融資該做什麼的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少專案死在沒有做好每個階段該做的事情上面。
A輪要做的三件事：
（1）磨合團隊，我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。
（2）證明商業模式。移動互聯網時代，對於創業者來說，一定要知道自己在解決什麼問題，給用戶提供什麼價值，而不是只想到一個概念。如果一個CEO連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。
（3）控制好燒錢，最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗餘的時間。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難，對於大多數創業者需要更多的時間。
B輪要做的兩件事：驗證商業模式的可行性和驗證商業模式的可複製性。
C輪要做的兩件事：
（1）擴張。再拿一筆大錢，擴展20多個城市以上，所以創業一定要把握好這個節奏，當然這是正常情況下的創業節奏，如果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。
（2）補短板。創業早期，你沒有資格補短板，先要拼長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。然後靠你的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正向迴圈，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。
劉芹
晨興資本創始合夥人
絕大部分創業者被迫放棄，是沒錢了
絕大部分創業者是被迫放棄，沒有錢了。公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什麼。信仰是麻醉自己、是在壓力巨大時說服自己堅持的理由。對於投資人來說，我們需要判斷他所碰到的困難是什麼。如果產品對了，那就控制風險繼續投入；還要看大趨勢對不對，適不適合長跑。創業者的試錯，要麼推翻我們系統性的邏輯，那我們就該承認；要麼就是方向對、產品對，但是需要更多一點時間；還有一種就是人不行。
創業者不能等到快沒有錢才想到融資，要給自己留出足夠的時間。做融資需要6個月，接觸、談判、搞團隊、弄法律得3個月，如果簽字當天賬上沒有錢了，那為時已晚，所以手上最好有超過三個到四個季度的資金，至少要超過兩個季度。
當你留有提前量，業務節奏就一定要跟在外談融資的節奏匹配。創業者需要“教育”投資人，第一，你的願景和對市場的定義，為什麼不能失去他們的融資；第二，上一輪融資的情況，進行了怎樣的試錯，為何對之前的想法深信不疑，消費者如何回饋，團隊執行力怎樣，這就是節奏的問題。
創業者的經驗不足往往在於花很多錢，但花錢沒有緊迫感，或目標感不清晰，以為自己所做的東西對於市場而言比較容易接受，但等到真正融錢時，時間卻來不及。
肖冰
達晨財智創投執行合夥人、總裁
撐死的比餓死的多
節奏很重要，做企業就有點象跳舞，要跟上節奏，跟不上節奏就會踩別人的腳或者是摔倒。
節奏有哪些？節奏有輕重緩急加減。所謂輕重，什麼時候該輕資產發展，什麼時候該重資產發展，這是要把握好這個節奏。搞錯了可能就死了，也很危險。有的企業做得很好，每一次的融資節奏踩得很准，雖然業務做得沒有那麼好，但是融資每一步都踩得准。
比如很多公司融資之前日子過得好好的，也賺錢，現金流也不錯。融資完後，帳上多了那麼多錢，特別衝動，趕緊擴張，一下子收不住，各種的失控，一下子巨額虧損，資金鏈斷了。所以說融資以後要控制自己的節奏，不要超出自己能力的範圍去做，要特別關注現金流、資金鏈。因為很多小企業是沒有看過那麼多錢的，從來沒賺過那麼多錢，一下子頭腦發熱就幹了，一幹就死了。
03
關於其他：只有永恆的利益
李開複
創新工廠董事長兼首席執行官
這三種情況下，創業失敗最多
我覺得創業者都是聰明人，聰明人點子很多，點子多了以後就不專注，所以專注特別難能可貴。一個小公司資源有限，如果都不專注，每天想一個新點子，公司什麼都做，什麼都做不成，這個往往是我自己投資的公司裏失敗的最大的因素。有的專案點子太多，公司50個人做了80多個產品，最後精力都分散了就失敗了，這是一個例子。
另外有時候有些公司特別注重一種技術，但只想到這項技術有什麼用，沒有想到市場，然後就失敗了，這也是常見的例子。
還有一種主要因素是，幾個創始人他們因為認識的時間不足，或者後來因為股份或職責等，自認為貢獻不一樣，價值觀不同了，整個公司就崩潰了。這三種情況下的失敗是最多的。
徐小平
真格基金創始人
股權問題處理不好，會功虧一簣
如果一開始就把主權讓出去，60%給出去，再偉大的企業也做不下去。我只要把事情做起來，這個股份多少不重要，這是錯誤的，凡是不以股份為目的的創業都是耍流氓。
分好股權，可以助力企業吸引人才、資本與資源，共同做大蛋糕，成就的是“創業故事與中國合夥人”。分不好股權，做不大蛋糕，釀成的可能就是“創業事故與中國散夥人”。對創業者而言，股權代表著夢想和分享。對員工而言，股權代表著打拼與希望。對投資人而言，股權代表著信任與回報。對公司而言，股權背後鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創共擔共用的創業文化。股權設計是公司的頂層制度設計。股權問題處理不好，股東們打架，再好的產品、技術與運營，都會功虧一簣。