老王单位的投诉确实是一个棘手的问题。
从半年前初识专家的早茶后，小张每次遇到重大事件，都要召集他的铁杆幕僚当智库，并按照美军“事后必议”的方式，不断进行PDCA循环。
那是半年前的一个星期天早上，小张和几个校友相聚喝茶。
正当他们讨论PDCA循环对工作和生活的意义时，他们中的一个校友突然站起来，和一位客人打招呼。原来这个校友是搬来救兵了，一位专业从事服务营销的咨询顾问。小张也跟着他的校友一起喊这位咨询顾问为“专家”。
专家本来是和朋友喝完早茶准备一起离开的，结果被小张的校友硬拽了过来，说是他们遇到了难题，希望专家能排忧解难，进行知识扶贫。这位专家也颇为豪爽，真的无私奉献了许多相关知识，为小张他们做了一场精彩的免费咨询。
也就是这一次，专家给小张留下了极为深刻的印象，特别是忘不了专家讲述的那个经典的美军在海地维和案例。那个案例说的是——
驻海地维和的美国军队规定，每攻克一村镇都要求部队坐下来总结前次的战斗经验。当一次攻击海地村镇时，他们遭遇到当地武装力量的强烈抵抗。经过总结发现，当地人在家抵抗远比街上弱。于是，当攻克第二个村镇时他们就直捣家巢；后来，他们又在总结中发现，当地人非常怕狗，于是，在第三次攻克村镇时，各个进入家巢的小分队就都牵上了一条军犬；再后来，他们总结还发现，当地人尤其敬重女性，当攻击第四个村镇时，他们的领队长官全部是清一色的女性。就是这样不断地总结学习，使得美国军队一次比一次地轻取了海地城池，达到了维和目的。
与专家分别后，小张一路沉思，他一直思考着美军的这个经典维和案例。这其中，是什么贯穿了整个过程？小张想到的有三：是事后必议的总结，是经验知识的传递，是行为模式的改善！
一天，就如何更好地处理老王单位的投诉，小张找来先后服务过老王单位的几名员工谈话。他没有批评员工先前的服务存在什么问题，而是帮助员工树立正确的服务理念，并传导如何通过改善提高服务的方法。
当小张告诉大家“服务是一种无形的产品，是维系品牌与客户关系的纽带”时，大家就像往常一样七嘴八舌地和他展开了讨论。
“我们已经提供了优质产品，并保证了在使用寿命中的产品质量，为何还要提供这么多的服务？”言下之意，公司如果不花这些冤枉钱，经营利润会更多。
“企业的利润从哪来？”
“当然来自客户。”
“正确。但有没有想过，客户为何要买我们的产品？”
“那是因为客户对我们的产品和服务满意。”
“是的，但产品大多同质化，能够凸显竞争力的惟有服务。所以，未来企业的竞争就是服务的竞争。”
“我觉得我们的服务已经很不错了，为何客户还会不满意？”
“海尔都要真诚到永远，我们比起来还差很远。服务的提高是无止境的，而且服务体系的完善程度，服务质量的优劣程度，以及由此带来的客户对品牌的综合满意度，将成为评判未来竞争力强弱的最大试金石。再说了，如果客户不满意，不愿意购买我们的产品，我们就是想服务都没有机会。所以，维系客户关系，让客户满意并忠诚，就是企业获得持续发展的根本保证。”
“这就是说营销决定过去，服务决定未来。是这样吗？”
“是的，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务，为客户提供满意的服务就越来越成为企业品牌战略的重要内容。”
看着同事很好表现了一下，另外几个也跟着请教起来：“如何让客户获得更满意的服务？”
小张回答得很干脆：“那就是改善，用我曾告诉过你们的PDCA循环方法来保证。”于是，小张详细地解释了改善。
所谓改善，并非我们通常理解“使原来的状况变得好些”的简单意思，它取自日本语Kaizen，KAI表示变化之意，ZEN则表示良好之意，此词的通俗含义为对公司的所有领域进行不断地改进，这当然不仅仅包括产品质量，还包括整个设计、生产、管理和服务。
最后，小张给大家总结道：“要做好改善，最重要的是先要有一个计划，然后，利用集体的智慧，广泛吸纳相关人员的意见和建议，包括同事、客户和供应商，通过深入探讨和沟通后，制定出一个具体的、可实施的、可衡量的绩效目标，并不断调整改进的努力方向和效果。事实证明，成效显著。”