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(2018-12-1 洪泰AA加速)
創業公司的股權結構
明確公司內部的幾種角色
一開始公司有幾種角色必須要清晰而明確,創始人、聯合創始人、員工、外部投資人。創始人和聯合創始人必須要all in,要全職投入,誰part time 就不要考慮,這種騎牆行為是最沒有擔當的,創始人最重要的責任就是擔當!
另外還有一種情況:就是在一個創始團隊中,又扮演出資人,又提供部分資源,有時候還幹點活的人,他們是最麻煩的。
作為投資人,不管你幫創業團隊做了多少事,都是你資本的增值部分,也是別人要你錢的理由。你不能在投資人和創始人之間 來回騎牆,投資人也應該清楚,我是投資人我就掙投資人的錢,不掙創始人該掙的錢。所以如果一開始創業遇到這樣的人,你 不把他處理好,會非常麻煩。
股權結構一定要乾淨
首先股權結構一定要乾淨,不要特別複雜。一個創業公司的股權應該有三類:創始人的股權、員工的期權和投資人的股權。
創始人可以出資也可以不出資,因為創始人是以過去的經驗和資源以及未來對公司的全職投入作為條件來換得公司的股權,而 且按照一般的股權投資規則,創始人出小錢或不出錢占大股,投資人出大錢占小股。
博弈
天使投資人跟創始人其實是一種博弈關係,如果你是很牛的創業者,你肯定會找最牛的投資人,如果最牛的投資人不投,你才 會考慮二三線投資人,因此二三線的投資人很難接觸到特別好的創業專案。
股權投資市場的集中度非常高。我們看過去十多年在美國上市的高科技互聯網公司的招股說明書,分析一下它的股權結構,會 發現參與其中的股權投資機構集中在30-50家之間,在這之外的投資機構,基本都跟去美國上市沒什麼關係。
有人講,如果中國有5000家VC和PE的話,至少有4900家沒有按規則辦事。翻譯一下,就是這4900家投資機構其實都在幹陪太子讀書的事,說的陽光一 點兒,這4900家存在的價值就是把有錢人手裏的錢通過股權投資的方式還給社會。
因為創業者的成功率其實也就有1%-2%,所以也就有1%-2%的投資機構,大概也就是幾十家,能夠通過股權投資獲得 收益。
公司法和股權投資是兩個圈
目前的股權投資和中國的公司法是不合拍的,中國的公司法在註冊公司的時候只認現金出資,或者是知識產權和流動資產,這 些從實操角度來講都沒有什麼實質意義。按照公司法,作為一個早期的初創公司,通常只能用現金出資,來獲得公司的股權。
所以有大量的早期公司在設計股權結構時都被公司法給毀了,很多人不知道這兩個圈是不一樣的規則,經常是符合了公司法的 要求,結果背離了股權投資的遊戲規則。
投資人不要試圖去控制公司股權
所有創業型企業,如果投資人試圖去控制公司股權的話最後一定會把公司玩死。
這也是投資機構在交了無數學費之後得出來的結果,投資人和創業者都必須各自守著自己的邊界,不要越界。
股權的兩個核心利益
股權有兩個核心利益:第一是投票權;第二是利益分配,就是收益權。
大家都競爭投票權,因為投票權決定分配權,就像萬科,誰成為第一大股東,誰就有權改組董事會,改組經理層班子。這個時 候王石還能不能做董事長,就成為一件很有懸念的事情,尤其是在經過一場撕破臉皮的鬥爭之後。
股權設計要解決2個問題:
設計創業公司股權結構的時候,要解決兩個問題:一是創始人對公司的控制權;二是出讓股權的目的是什麼?
出讓股權的目的,第一是獲得先進資本,先進理念;第二是獲得人才;第三是獲得對公司具有重大戰略意義的資源。比如滴滴 被騰訊和阿裏入股,都是因為這兩家公司能給他帶來戰略性的資源。
兩種極端的股權結構
一種是一股獨大,最典型的就是家族企業,要麼法律上就是一個股東,要麼在法律上體現的是兩個人,但其實都是一家人。另 一種是高度分散,典型代表是華為,是全員持股。
一股獨大帶來的問題是實現不了生產資料的社會化。因為你只有股權分散,獲得融資並且上市,形成多元化的股權結構,才能 稱得上是一個社會化企業。如果你拒絕改制,拒絕開放股權,很容易就形成一個企業的天花板。因為資本進不來,先進理念進 不來,人才進不來,形成了一個封閉體系,這樣的企業長不大。
股權高度分散的企業,像華為、萬科,出現的問題就是公司治理結構的穩定性。在華為靠的是任正非的個人魅力,但靈魂人物 一旦不在了,公司治理的穩定性就會面臨挑戰。
所以作為投資人,我們的態度就是:既反對一股獨大,因為這樣對優秀人才沒有吸引力,也不贊成股權高度分散。比如萬科, 創始團隊失去了對公司的控制權。作為投資人,我們都希望CEO能作為一個相對的大股東,在天使輪的時候要絕對控股,後面在不斷稀釋中,要保持一個相對控股權。如果個人不行的話一定 要把團隊形成一致行動人,把投票權放你手裏,你來決策。
員工期權計畫
員工期權的本質是承諾專業勞動對公司的價值貢獻,因此有權參與價值分配。絕大多數企業都是因為投資人進來,才有員工期 權計畫,很少有一個自然人創辦的企業,願意拿出來股權期權給員工分配,多數老闆都沒有這個覺悟。但資本是必須理性的, 我們的規則就是強制要求你進行制度變革,必須推出員工期權計畫,可以10%、15%或20%,就看創始人想開放多少股 權。當然還要考慮創業者對公司的控制權,以及利益分配的動態平衡。
如果這個事情沒做好,往往會形成兩個陣營,創始人陣營和投資人陣營,在董事會和公司治理層面經常會形成激烈鬥爭。比如 新浪,整個團隊最後就是被投資人給清除出局了,當然那個時代大家都不懂股權投資應該怎麼玩。
企業家雇傭資本
最近有一個非常著名的公司,早期天使投資人占70%股權,獲得了上千倍的回報。但這樣的話剩下的人怎麼能夠心態平衡? 而且企業做的越大,創始人股權被稀釋的越少,就越容易淪為資本的雇傭者。
資本契約理論裏面最重要的一點就是“資本雇傭企業家,還是企業家雇傭資本?”,在股權投資領域裏,是企業家雇傭資本的 ,讓出大錢的人去做小股東,是需要覺悟的,但這並不僅僅是覺悟,而是通過資本對人性的洞察後,有意這樣設計的。
資本背後的含金量
股權投資後面也是專業服務,一個煤老闆給你100萬和一個專業天使投資人給你100萬是不一樣的。比如我給你投錢,我 能給你帶來專業的創業公司治理結構,但煤老闆在這個問題上就會相對業餘,他們的理念很難支持你做大,所以這兩個資本是 不等價的,作為創業者你要能評估資本背後的附加值。
創業團隊一定要找專業投資人。現在很多人手裏有閒錢,他的錢如果不交給專業投資人,由專業投資人投給你,這種錢殺傷力 都很大。如果他提意見你不聽,就會很麻煩,即使他是小股東。尤其當你幹的事跟他是一個行業,他就會認為他比你更懂。所 以,不管是產業資本還是金融資本,都不要找業餘的投資人。
股權綁定和股權成熟
股權綁定
這也是投資機構帶來的理念,比如我投了你之後,公司的創始人或聯合創始人,在公司的股權要有一個綁定期,比如3年、4 年或5年。其實從投資人角度來講,時間越長越好,一個專案從天使到上市,平均時間是7到8年,但創始人都希望綁定期越 短越好,目前通常是3到5年的股權綁定。
從天使的角度講,你只承諾工作3到5年,如果過了綁定期你走了,這公司誰來做?因此這個綁定期對CEO極端重要,任何一個創始公司,如果CEO走了,你根本就找不到人能夠接替他,CEO一定是創業公司不可替代的資源,而企業的成敗也都寄託在這個人身上。
股權成熟
比如二股東在公司擁有20%的股權,綁定期4年,就是幹滿一年能落實5%,不滿一年不算數,但有的股權成熟機制會細到 按月,比如幹滿幾個月落實多少。
股權設計常見的7個坑
1、提供資源占股,甚至占很大的股份
這是一個特別大的坑。分享一個真實的案例:有一個專案,一開始2個創始人是同學,CEO有55%的股權,另一個有30%的股權,還有15%給了天使投資人。二把手已經50歲了,已經過了創業的年齡了,但比 較有資源,這個公司剛開始起步的時候靠二把手引入的一個關鍵資源起步了,但二把手不參與創業。
這種資源引入只有一次性價值,等這個公司做大,當會發現這個資源是非常容易獲得的,甚至沒有任何代價。早期為引入這個 資源付出的股權代價就過於高昂了,對公司的長遠發展非常不利。
當我們投資人介入的時候,提的第一個條件就是稀釋二股東的股權,如果能讓他套現出局就出局,給他開一個大家都能接受的 價格。因為他的歷史作用結束了,他不是一個持續的價值創造者。
對於這種僅僅提供一次性資源但是不參與持續創業過程的外部資源人,不要放在母公司股權結構中,實在不行你就設立一個特 殊目的公司,把這個人的股權放在一個二級的業務公司裏面,但不要放在一個用來融資上市的母公司裏面。因為當大家看到一 個公司快速成長,估值翻幾倍的時候,誰都不願意出局,處理起來就會很困難。
母公司的股權一定留給那些能為公司帶來持續價值貢獻跟公司一起長跑的人。你在早期設計股權結構的時候如果設計不好,後 期的投資者就很難進入,就形成不了一個平衡合理的股權結構。當然也無法吸引優秀的人才進入,因為即使是公司在起步一年 以後,如果沒有5-10%的股權,也是不容易吸引優秀的人才加入創業公司的高管團隊的。
2、按出資額占股
這是絕對不OK的,在國外,公司註冊沒有註冊資本金這個概念,股權結構全是股東之間簽協議達成的,跟公司登記根本沒關係。但在中國 就必須得登記,還得有註冊資本,還得有跟註冊資本對應的股權結構,他背後的原則就是只承認資本對剩餘價值的索取權,不 承認企業家才能,不承認專業勞動在剩餘價值中的索取權。這個原則與風險投資承認企業家才能和專業勞動對剩餘價值的索取 權的原則是完全衝突和背離的。所以如果你完全按照中國的公司法去註冊公司就會掉到坑裏。
3、創始人淡出後不退股
這也是不行的,誰離開團隊,不參與運營了,都必須調整股權,這個我們在退出機制中再討論。
4、天使投資人占大股
經常有人問我,天使投資怎麼估值?其實天使投資人沒有任何估值的原則,就是我給你一筆錢,讓你跑12-18個月,需要 燒多少錢?在其基礎上留1.2-1.5倍的裕量,看你之後能不能接上A輪?不同的專案需要的錢不一樣,但不管投多少, 能出讓的股權通常也就是20%左右。我不建議出讓超過30%的股權,因為後面投資人進來的時候就會覺得不太均衡,因為 前面拿的太多了。如果你還希望後面有接盤俠的話,早期天使投資人就必須遏制自己的貪婪。
5、產業資本占大股
產業資本是帶有戰略協同目的的資本,其依託的母公司往往在行業裏面是一棵大樹,你在這個行業裏就是一個支流,如果大樹 能給你引來一些資源,能給你帶來戰略協同,並且會對你的成長產生非常重要的作用,這種資本是可以考慮接受的。包括終極 的退出機制就是你把公司做大了之後,把你的公司賣給這家大公司。一旦你沖出來了,成為行業裏一家至關重要的公司,對他 整個公司發展戰略有重大影響的時候,他就會並購你。
而對於純VC和PE來講,他們沒有戰略協同的要求,你往大做,他們也不會干涉你的發展方向。有部分依託實業公司的產業資本其實也完全是 按照金融資本的玩法來玩的。
6、股權均分
比如兩個創始人五五開,三個人每人33.3%,這都是經典的創業必分裂的股權結構。即使兩個人共同起步,也一定會有一 個人在跑步的過程中成為真正的老大。所以,創業者在前期設計股權時,只要稍微花點時間找個專家諮詢一下,都可以讓你避 免很多錯誤。
7、兼職創業占股
早期創業,挖技術人才很難挖。但有一個人在BAT技術很牛,年薪幾十萬,他不想跳出來跟你創業,但可以利用業餘時間幫 你做開發,這個時候你也付不起錢,讓他在公司兼職占股,這是最典型的。如果你能把他的股權控制在3-5%,還可以容忍 ,一旦占到20-30%,就必須全職出來做。
所以總結下來就是,資源承諾者、兼職、早期員工、早期外部投資人,都不能以創始人的身份在公司裏佔有股權。
合夥人退出機制
創業早期確實不太容易找到牛人跟你一起,找到跟自己同量級的就不容易了。因此,如果公司發展的很快,2年就到A輪、B 輪、C輪了,這時你就會發現,跟你一起創業的創始人跟不上公司發展了。
公司長大了,優秀的人開始進來了,新人和創始團隊之間就會形成井水和河水的分界線,往往容易發生兩撥人之間的鬥爭。這 個時候就會有早期的創始人退出,如果是在股權成熟期之前退出,就一定要按照股權綁定的遊戲規則來進行。
但這也會存在問題,如果離開的創始人在公司占的股權比較高,且公司後來做的比較大,就會造成全體創業者為這個不在位的 合夥人打工的局面。所以,如果你要做根本的股權調整,就要把他的股權適當的收回一部分,調整到一個比較合理的結構上。
如果你想處置的便利,一開始可以約定合夥人的股權由創始人代持,並且合夥人的股權成熟機制越長越好,這樣也有利於團隊 的穩定性。任何股東或創始股東要退出的話,公司股東或其他合夥人有權以一個事先約定的價格收回股權,未成熟的肯定要收 回,已經成熟的也要看怎麼處置。
處置原則:
如果遇到價值觀不一致,奮鬥方向不同,性格或利益上有衝突,就會有人離開。
而創始合夥人不管誰離開,要對歷史貢獻有一個認可,但認可的方法是不一致的。這個需要事先說好,否則沒法談,尤其是當 團隊發生矛盾後,在中國非常紳士的離開是很少見的。
因此,合夥人之間最好簽訂一個《合夥人創業協議》(和投資協議,股權融資協議不同),以此來約定彼此之間的權利和義務 關係。當有人離開時,就按照事先約好的制度辦,這樣大家都沒有意見。但目前國內絕大多數創業團隊都沒有合夥人創業協議 。
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(2018-11-2 CEO管理)
一個懂得欣賞員工優點的管理者,員工會越來越優秀。
一個懂得培養員工能力的管理者,自己也會越來越優秀。
而平庸的管理者要麼是導致優秀的員工離開,要麼是帶著員工一起平庸,最終組織進入“集體平庸化”和“集體無意識化”。
他為什麼不說實話?因為他不是一個個例,這種事情太多了,說了也沒用,員工已經把對領導的失望附加給了老闆和企業!
千里馬常有而伯樂不常有。
在管理過程當中,70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於 他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績,有一個最基本的效應叫“經理效應”。
一個人要想取得成績有三個基本因素:
1優秀
他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢,這叫天賦,人是否能取得卓越成績,跟他的天賦是有關系的。醜小鴨可以 變天鵝,但前提是它必須是一個天鵝蛋,鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。
2匹配
他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過2米的姚明去練體操是不可能取得 成功的。
3優秀的上級
一個優秀的上級管理者其實就像催化劑,它不是內因但它是一個重要的推動力量。運動員也是一樣的,除了有天賦,能匹配, 還需要有一個優秀的教練,挖掘他、培養他。所以我們會發現:
一個優秀運動員背後都有一個優秀的教練;
一個優秀演員背後都有一個優秀的經紀團隊;
一支優秀球隊背後都擁有一個優秀的教練;
一個成功男人背後都有一個偉大的女人;
一個優秀孩子背後都有一位偉大的母親……
所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素,因而,我們把他稱為“催化劑”。
對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司,他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因 素;他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣,同樣一批員工, 但是所做出的成績卻可能截然相反。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦,誰能第一時間化解矛盾?
員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導?
員工有意見時,他第一時間會向誰提出來?
員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰?
員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現並處理?
員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整?
員工違規時,誰能第一時間發現並制止?
……
老闆永遠都是最後一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老闆這裏來處理的時候,往往已經鬧得不可開交,難以收場了。
所以當我們理解這一點以後就知道,其實在組織管理當中,中層管理是一個關鍵的核心環節,帶組織、帶管理、帶團隊的核心 重點,來自於核心的中層管理隊伍,這是管理的關鍵點。
鐵打的營盤流水的兵
中層管理隊伍做好了,那整個隊伍就能夠做起來,如果中層管理出了問題,只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能 夠去發揮員工的優勢,給他的員工相應的、匹配的環境,同時能夠做催化劑,促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優 秀的中層管理會做的事情。同樣地,當一個員工持續取得好成績,我們應該知道,他的背後一定有一個默默付出的好上級、好 領導。
中層管理定生死!
中層管理是關鍵!
中層管理是組織的脊樑!
中層管理是組織發展壯大的基礎!
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視中層管理隊伍的培養,將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業無法 持續經營,無法基業長青!
稻穗小編 張貼文章
一個值8000元的人,就別討價還價只願付他7500元。 即使省下了500塊,實際上卻涼了他的心,一有更好的機會,人家拔腳就走。相反,痛痛快快付他10000元,他會拿出 兩倍的能耐為你賣命幹。記住,寧可花兩個人的錢去招一個好人,也不要用一個人的錢去招兩個差人。
早在2016年底,一則《格力公司全員每人每月加薪1000元的通知》在網上流傳:
格力電器對入職滿三個月的全體員工,每人每月加薪1000元。
董明珠霸氣回應:“有人說我是因為賭氣,集團董事長免了,收購也沒成功。如果我是賭氣,就不會走到今天。我明年繼續加 1000元,那些問‘你加1000我們怎麼辦?’的人,你們倒是也加呀!”
時間過了一年多,董明珠說到做到了!
格力全員再加薪1000董明珠說到做到
2018年後開工第一天,格力員工收到“全員每月再加薪1000元”的好消息。
格力官方微信稱:按照人均每月加薪1000元的總額度,根據績效、崗位給員工加薪。
按格力8萬員工來計算,每月公司工資支出要多出8000萬,一年就是9億6千萬,而這個數字還不包括因為工資上漲帶來 的社保和公積金等支出的增加。
關於加薪,董明珠有一個觀點:不要等員工要求漲工資,要主動加工資,超越員工的期望。
除了加薪,送房子也是董明珠做的事,“你做到退休,房子我就給你。”
早前,格力就已為員工提供宿舍:“每位員工有一間20平米的宿舍,如果結婚了,則有一套50平米的兩居。只要員工在格 力,房子不收回,退休也不會收,工作三年以上的工人極少離開。員工為什麼一定要自己買房?我要給他們安全感,讓員工不 要天天為住房、吃飯這些考慮。”
說到做到,是一個老闆的基本素質,也是一家公司的基本擔當。
值得你忽悠留下的員工,都不是傻子,如果“畫餅”就能“充饑”,這樣的員工也不會創造多大的效益。
當你覺得員工會相信你那句“好好幹,公司不會虧待你的”的時候,你離優秀員工的距離就已經越來越遠了。
俏江南倒閉真相:“心裏有我”有多重要?
週末,大家聚在一起,談論各自去過的餐廳,其中有個朋友說了這麼個觀點:“但凡說紙巾要2元一份的,我不會去第二次。 ”
眾人好奇,畢竟這位朋友不至於連2元都付不起。
“沒啥,就是感覺不爽。”
我在你這吃頓飯成百上千,要張紙擦嘴,你開口就是擦嘴要錢;
你把環境搞得這麼裝,為一張紙把人的心弄得這麼傷;誰還會去第二次?
總而言之,你讓我不爽;歸根到底,都是因為:你心裏面根本就沒有我。
換過來,對於員工,也是如此。
細節之於員工:“心裏有我”到底有多重要?
1、細節之“地溝油”,勞資關係只能談錢
幾年前,俏江南的回鍋油事件。
做了水煮魚,客人走了之後,這油你看可惜了,店家就捨不得倒,怎麼辦呢?那就接著做菜。
有記者臥底在俏江南餐廳說,做菜把回鍋油接著端出來吃。
這一刻,你是俏江南的公關,你會怎麼面對媒體?
牛逼的俏江南就說了兩點:
第一,這個事從來沒發生過;
第二,我們做回鍋油就是只給自己員工吃,不給顧客吃。
我們尊重顧客,顧客是上帝,因為他是付錢的。員工是掙我錢的,那就該吃回鍋油?
這樣的一個澄清事實真相的行為背後,暴露出來俏江南對自己員工的極端不尊重。
俏江南全國所有的員工,看到這樣的回應,不知作何感想,也許最直接的想法是——你心裏面根本就沒我。
既然如此,我幹嘛那麼認真幹活;開餐廳的千千萬萬,幹嘛非要在你這一家。
後來俏江南上市失敗,接連關閉數家門店,不能說跟員工流失率沒有關係。
心裏面有我,真的那麼重要嗎?
至少,老闆心裏有“我”的企業,會走得更遠。
之前,京東一直在燒投資人的錢,一直在虧損,劉強東說了這麼一句話:“如果把快遞業務外包出去,如果不給京東的快遞員 上五險一金,京東馬上可以盈利。”
但最後,劉強東加了一句:“但我做不到”。
他回老家宿遷請快遞員們吃飯,在席間,他發話:“我們員工宿舍最差兩個人一間,工作三年以上的一人一間房,工作三年以 上的都25、26歲了,平時誰還沒個朋友來玩。”
說完,全體快遞員都站起來鼓掌。
一個身價400多億的老總,竟然會替員工想到“下班後,你們都需要私人空間”這種層面,怎能不讓員工心頭一暖。
本來是簡單、冰冷的勞資關係,瞬間給人一種“老闆好為我們著想”的既視感。
勞資關係只能談錢,“心裏有我”就可以談情。為錢工作,員工只是完成任務;帶情工作,才會捨身賣命。
所以,老闆“心裏有我”很重要。
因為,今天你的員工可能明天就不是你的員工,你的客戶明天也可能成為你的員工。某種程度上說,心裏有員工就是心裏有客 戶。
2、細節之“握手”,京東撒謊,哪怕副總裁也開除
這裏再講一個京東的小故事。在京東,只要有人說謊被發現,哪怕他是副總裁,劉強東也一定會將他開除。
京東曾經有個高管,因為上班打卡這樣一件小事,被劉強東開除了。
京東對總監級別以上的高管,遲到、請假這些事是不做強制要求的,更不會因為遲到而懲罰。但內部有這樣一個制度,就是在 年底和升職加薪時,對員工有個綜合分析,包括參考過去的考勤記錄。
這個高管為了追求一份完美的考勤記錄,便讓秘書幫他打了兩回卡,其中一次還是因為要送孩子去上學。
可能對很多公司來說,這並不是什麼大驚小怪的事情,更何況還是高管。但在京東不行,劉強東確認了這件事,並且這個高管 承認之後,馬上就把他請走了。
這是京東的一條紅線,誰也不能碰。
關於誠信,劉強東也通過自己言傳身教,讓京東人學。為此,他損失一個億也在所不惜。
2010 年底,劉強東在宿遷出差。時任老虎基金中國區總裁的陳小紅給他打電話,溝通投資京東的問題,他們在電話中把價格都談妥 了。
結果,合同還沒簽呢,另外兩家來自香港和上海的基金負責人相繼趕到宿遷,把合同捧到劉強東面前,而且只要他簽了字,價 格就會比老虎基金給他的高 30%。
當時,京東的首席財務官和劉強東的助理都在身邊,他們看著劉強東,問他該如何處理。
劉強東當時反問他們:「京東價值觀第一點是什麼?」
他們回答很乾脆:「誠信。」
劉強東說道:既然我們將誠信放到了如此高的位置,那麼我必然不可能在答應了老虎基金之後,再和其他基金合作,別說價格 上漲 30%,就是上漲 300% 我也不可能同意。
那 30% 可是意味著一億元人民幣啊,但我從不後悔,這是我對員工言傳身教的過程。我不僅告訴員工應該怎麼做,還要身體力行,做 到前面。
劉強東還強調做人要正,這是京東人的精神內核。
事實上他在這方面是吃過虧的,劉強東第一次創業是開餐廳,失敗了,當時收錢的小女孩跟大廚談戀愛,倆人把公司所有的錢 都給貪了,這給他很大的教訓。
無獨有偶,馬雲第一次創業也在這方面踩過坑。1992 年,馬雲創業做海博翻譯社,當時翻譯社的出納每天都從公司賬上挪走一兩百元,好幾個月都沒人發現。
3、細節之“握手”,貼心小事才是征服人心的終極殺手
越有逼格的人,心裏面越有別人。
有一個富豪每次和別人吃飯,每張桌子都多放一副碗筷,因為他每個桌子都要坐,每個桌子都給15分鐘交流;結束之後,他 和每個人都要握手,甚至是牆角的服務員。
這個人是李嘉誠。
和服務員握手,是他深諳“心中有我”的人性之道;每桌15分鐘交流,是他明白:光有“別人”還不夠,對時間、細節的完 美控制才是征服人心的終極殺手。
這一點上,經營餐廳的老闆,可以向烏鎮的陳向宏學習。來看看他是如何深耕細節的——
為讓遊客看到更美的景色,烏鎮的東柵開創了管線地埋,不讓電線擾亂視線。路燈冬天多長時間擦一次,夏天多長時間擦一次 ;民宿房東夏天要送一杯冰飲,冬天要送一杯熱飲;房東要用幾塊抹布,什麼時候用哪一塊……
如果你喝醉了酒,後面會跟著一個人,不遠不近,你躺在地上不省人事,他免費抬你回去……
在烏鎮,餐飲是要報備最高價的,並且必須說明分量,例如:番茄炒蛋不低於四個雞蛋。
陳向宏“心中有別人”的結果是,烏鎮的遊客80%是散客,超過一半是再次光臨,也就是覺得這裏真好,還要來。
世界互聯網大會也是對這一點很放心,所以也來了,而且一來就不走了,選擇其作為永久會址。
顧客要意外的小感動,不要刻意的假服務。
4、細節之“小紙條”,貼心的服務不是“管”出來的
一對小年輕在海底撈吃飯,發生了一些口角,在他結賬之後收到了這樣一封信,很娟秀,很稚嫩的字體,像一個小女孩的字:
“帥哥美女你好,剛剛給你們服務的過程中,感覺到你們好像不怎麼開心,不知是不是我服務不周的原因,但是作為我本人, 我是希望你們能開開心心的,開心是一天,不開心也是一天,人生看似漫長,其實也很短暫,所以何不開心度過每一天呢,真 誠的希望你們可以永遠幸福開心,快樂永久。”
要是在平時我們收到這樣的信,感覺很平常,甚至有些矯情,但是如果你和戀人吵架之後,一個餐廳服務員用心、甚至親手給 你們寫的一封信,你不覺得這個太神奇了嗎?
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI),比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率,這些都不考核。張勇說,我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜 不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標,作為一個做了很多年管理工作的人,我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道,今天你看到的 海底撈員工真誠的微笑,就來自於這裏。
海底撈不考核翻臺率,但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話,企業文化才是魂,所有的利潤和翻臺率,都 是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠,如何不讓員工有積極性?
經營企業就是經營人心。說到做到,員工才更願意追隨,工作才更有動力;畫餅充饑,員工可以信你一次,但第二次可能就是 失望和離職了。
任何時候,別欺騙員工,在你忽悠員工一句話的同時,也搬起了一塊石頭對準了自己的腳。