創客咖啡館

（2018-12-16 矽兔君 矽兔賽跑ID：sv_race））   當矽谷大佬們的“特殊癖好”被曝光——讓人過足了眼癮。   當矽谷大佬們在資本市場揮斥方遒，在各種場所發表激情演講時，公眾投去的是敬仰與羡慕的眼光。   與此同時，外界對其私下的生活也是充滿覬覦與好奇，忙碌工作之餘，他們是否毫無興趣愛好？   其實，他們也是芸芸眾生，也有正常人的興趣愛好。換個角度看，正因為他們承受著普通人沒有的壓力才需要一些愛好來緩解 疲憊和緊張的生活節奏。   不過當這些大佬的“特殊癖好”真正被曝光後，還是讓人過足了眼癮。   1 馬斯克也愛二次元？     Space-X掌門人、被稱為“現實版鋼鐵俠”的馬斯克日前在社交平臺上點贊日本動畫電影《你的名字》，稱：“Love Your Name。”而該片導演新海誠也在平臺上與其互動，回應稱：“哇！我的榮幸！”     馬斯克還在評論區與網友互動，揭露自己的“二次元屬性”，表示自己喜歡宮崎駿的《千與千尋》與《幽靈公主》，甚至還透 露自己知道《新世紀福音戰士》裏的“NERV”組織。   事實上，這已經不是馬斯克第一次與動漫產生交集了。     一位馬斯克的粉絲曾在2017年8月份向他提了一個很多人都想問的問題：“你是否看過了科幻動畫片《瑞克與莫蒂》？” 馬斯克給予了肯定的回答。   他在推特中寫道：“是的。它有點令人噁心，但是我兒子和我都很喜歡這部動畫片。”有趣的是，他還在Twitter上跟 科幻動畫片《瑞克與莫蒂》的官方Twitter帳戶談起了片中的奇點理論。     其實這個愛好或許跟馬斯克從小的成長經歷有關。   馬斯克出生於南非，從小家境優越，家裏有一大堆僕人。他的爸爸是英裔工程師，媽媽是加拿大知名模特，但因為忍受不了丈 夫的大男子主義，兩人在馬斯克9歲時選擇離婚。   從此之後，馬斯克整日沉迷書堆，每天閱讀時間超過10小時，《銀河漫遊指南》、《魔戒》、《大英百科全書》等奇幻小說 都是他的最愛，或許從小他的心中就構建了一個虛構的夢幻世界。   2 蘋果喬布斯，不僅挑食還拒掛車牌？     鍾情於黑T、牛仔褲、運動鞋的蘋果創始人史蒂夫·喬布斯是出了名的挑食，他經常在一連幾個星期只吃同一種食物。據說喬 布斯在短時間內吃了太多的胡蘿蔔，而且只吃胡蘿蔔以至於他的皮膚變成了橙黃色。   其實喬布斯對胡蘿蔔的鍾愛源自於他對身體健康出現問題的一種自救。   很多果粉都知道，喬布斯一度迷戀替代醫學，其官方傳記《史蒂夫喬布斯傳》就透露了他在與病魔鬥爭早期走入的治療誤區— —拒絕手術，取而代之的是他試圖通過含大量新鮮胡蘿蔔與果汁的嚴格素食、針灸、草藥方劑、水療、淨腸甚至精神療法等來 消滅胰島細胞瘤。     然而，據《史蒂夫喬布斯傳》作者公開表示，喬布斯為那9個月的耽誤治療懊悔不已，如果早一點接受手術，也許可被治癒。   除此之外喬幫主還被傳有一個癖好，就是不掛車牌。加州法律規定新車應當在6個月內將車牌掛上。喬布斯從中發現了漏洞： 每半年就賣掉舊車重新買一臺新車，這樣他每天就可以合法地不掛牌上路了。不得不說喬幫主發現BUG的能力還是很強的。     3 愛刷碗的“居家型”好男人比爾•蓋茨     在社交網站Reddit某次舉辦的活動中，網友briannnf向微軟創始人比爾·蓋茨提問，“我想知道，有什麼事情是你非常喜歡做但你認為沒有人會期望你這麼做的？”   蓋茨的回答出人意料，他稱玩橋牌是一直以來的愛好。   當然這還沒完，蓋茨接著稱週末他在一旁看了女兒騎馬，感覺得非常有趣，這同樣是他一個有點老的愛好。除此之外，他每天 晚上都會自己洗盤子，雖然有人幫他洗，但他還是喜歡自己來做。   玩橋牌、騎馬、洗盤子，世界首富的愛好果然與眾不同，其中玩橋牌的技術還得到專業人士的認可。   2016年北京時間11月1日淩晨00：00，美國西雅圖時間10月31日上午9：00，第一屆世界網路橋牌冠軍賽迎 來比爾•蓋茨率領的“美國BBO隊”與“中國橋牌協會代表隊”這場跨越地域的較量。     “棋聖”聶衛平在擔任本場賽事解說時稱雖然蓋茨橋牌水準比不過他賺錢的水準，但也可以說是准專業。   如果說橋牌、騎馬還屬於比較“能接受”的愛好，親手洗碗確實是一件令人驚訝的事情，因為對於很多人而言，這項家務實在 算不上有趣。   據調查統計顯示：25%的人最討厭的家務就是洗碗。水涼；太油膩。吃飽就不想動是人類本能，但蓋茨並不這麼想，他覺得 自己洗碗技術一流，除了商業，在洗碟子這件事情上也做到了最好。   4 亞馬遜貝索斯：口味獨特，癡迷太空     據相關媒體報導稱，亞馬遜創始人貝索斯堅持每天在家裏吃完晚餐後洗碗。貝索斯在提到自己喜好時稱這是他做過的最性感的 事。PS：莫非世界首富都喜歡洗盤子？   貝索斯還愛不同尋常的美食。在Woot公司被亞馬遜收購後，Woot公司創始人馬特-拉特萊奇曾與貝索斯坐下來共進早餐。貝索斯點了土豆、培根、綠蒜優酪乳和雞蛋以及章魚。     “當我早上看菜單的時候，我發現章魚是我從來沒有吃過的東西，也是我不理解的東西。所以我必須吃了它。”貝索斯說，“ 你就是我不理解的那個章魚。” 他將亞馬遜收購的公司比作是異國風味的章魚美食。   除了洗碗、章魚之外，貝索斯對太空有著極度的癡迷。作為《星際迷航》（Star Trek）的鐵杆粉絲，貝索斯甚至在2016年的電影《星際迷航3：超越星辰》（Star Trek Beyond）中客串了一把。   5 Facebook紮克伯格： 對灰衣服從一而終     Facebook創始人紮克伯格鍾情於灰色衣服，他的衣櫥裏只有一排灰色T恤和拉鏈連帽衫，並沒有華麗的定制西服。   紮克伯格曾公開回應鍾愛灰色衣服的原因：“我想讓我的生活盡可能變得簡單，不用為做太多決定而費神。這樣才能把精力集 中在更好地為社會服務這些重要的事情上。”   “我真的很幸運，我每天早上醒來能幫助超過十億的人。如果我把精力花在一些愚蠢、輕率的事情上，我會覺得我沒有做好我 的工作。” 紮克伯格曾說道，果然大佬們的境界比普通人高。   除了喜歡灰衣服外，他還喜歡長時間的淋浴。他曾寫道：“我喜歡在淋浴頭下呆很長時間，因為水是那樣的溫暖。”   6 極限運動愛好者： 穀歌創始人拉裏•佩奇     穀歌CEO佩奇和其他明星CEO相比顯得頗為低調，身上並沒有顯露出行動派的氣質。   據瞭解佩奇的人士透露，他本人顯得有些躊躇原因當然更多地在於羞怯，而不是傲慢。為外界熟知的一點是，佩奇在臺上面對 大群觀眾時，會顯得局促不安，仿佛克服巨大困難與人溝通讓他費盡力氣。   而內心羞怯、行事低調的穀歌創始人拉裏佩奇唯一熱衷的業餘愛好是風箏衝浪這一類的極速運動。     佩奇在一份早前的個人聲明中表示：“其實我們都擁有一個快速飛天的夢想。一想到我很快就能駕駛Kitty Hawk Flyer來一次快速便捷的私人飛行，就興奮不已。”   據瞭解，Kitty Hawk Flyer是佩奇支持的飛行器初創公司Kitty Hawk所研發的首款車型。   7 “多才多藝”的英特爾格魯夫： 記者、化學家、歌劇演員     已去世的英特爾前任董事長及CEO格魯夫生前是矽谷精神的象徵，親手締造了晶片巨人英特爾的他被當做矽谷的旗幟人物。   不為人知的是他生前是位狂熱的化學愛好者，而這與他在二戰時的記者經歷有關。   二戰結束後，14歲的格魯夫成了布達佩斯當地青年報的記者。他熱愛記者工作，但很快就放棄了報社工作。後來他回憶道： ”我不想從事這樣的職業：即主觀地、用政治觀點來決定工作成績。於是，我從寫作轉向科學。”   1957年，身無分文的格魯夫來到美國，就讀於紐約市立學院(CCNY)，開始學習化學工程，後來儘管從事了晶片行業，但化學這個愛好他一直保留著。   當然除了喜歡化學，他還是一位歌劇愛好者，甚至曾經一度想過當歌劇演員。   8 愛養蜜蜂的Twitter前CEO： 迪克·科斯特羅     Twitter前任CEO迪克·科斯特羅對養蜜蜂有特殊的喜好。在工作之餘，他會花大量時間照顧他的蜜蜂，也經常帶他做的蜂蜜到辦公室。不僅如 此，他還定期在Twitter上向粉絲“報告”蜜蜂的成長狀況。   比方說他曾經發推特稱“義大利的6000只蜜蜂花11年建造了蜂巢，這功夫實在是精巧！”並且在2015年，剛剛收穫 蜂蜜的科斯特羅在Twitter上發文並配圖寫到：“早春蜂蜜收穫了，顏色很深，味道像是焦糖。”   跟大眾所知的喜歡養蜜蜂相比，喜劇愛好者則是科斯特羅的另一個隱蔽角色。事實上，在成為科技公司創業者之前，科斯特羅 就是芝加哥的一名即興喜劇演員，他喜歡讓周圍的人因為他的動作或語言而發笑。   9 PayPal彼得·蒂爾，專注“長生不老”     PayPal聯合創始人彼得·蒂爾作為矽谷超級投資人而聞名，但其癡迷“長生不老”同樣早已是矽谷圈子裏人人皆知的事，他曾說 過要活到120歲。   他的想法是運用技術延長人的壽命，遠遠超出現在通常的生物學、社會學和哲學的考量。   為了這個目標，他堅持每天服用生長激素，甚至還預定了“人體冷凍”計畫，即將自己的身體在超低溫(-196攝氏度)環境下冷藏起來，夢想未來通過先進的醫療科技將其解凍後復活及治療。   來源：AZ Quotes   不僅如此，他還投資了一家名為Unity Biotechnology的新創公司，該公司希望“在不久的將來消滅三分之一的人類疾病。” 目前他正在通過他的公益基金，資助突破實驗室的十位科學家。這一基金旨在以個人資助的形式直接資助個人和機構，支持早 期階段的公司在“長生不老業”開展突破的研究。   10 “獵人”GoDaddy鮑勃·帕森斯     GoDaddy是世界知名互聯網功能變數名稱註冊商，鮑勃·帕森斯則是這家公司的創始人。   帕森斯本人是一個狩獵遊戲骨灰粉，他把遊戲中的場景搬到現實中：在他自己的GoDaddy網站上出現了他在辛巴威狩獵大象的視頻，視頻中的大象隨後還被撕成碎片並被吃掉了。外界估測這場狩獵花費了 他50萬美元。   儘管帕森斯認為大象摧毀一個社會的作物，他做了對人類有益的事情，但這段視頻還是激起民憤與抗議。     儘管這些矽谷大佬們的興趣千姿百態，但相同的是他們都取得了事業上的成功，其實某種意義上這些興趣愛好或許成為他們事 業上的助推劑。   畢竟在這些頂尖人群中，智商與學習能力相差無幾，性格與思維方式更是決定他們進行決策從而取得成功的關鍵，而興趣愛好 通常與性格、思維是相輔相成的關係。

（2018-12-5 創業邦）   導讀：不用等到創業企業被並購，留守的創始人們就已經在為離職創始人手中的股權而苦惱了。而創始人股權成熟機制就是為 了解決問題的一種方案。   創業初期，創始團隊不穩定，經常會出現一種窘迫的局面：股權分給創始人後，有的合夥人中途離開，但手中還持著公司股權 。這種局面，常常會讓留守創業的合夥人們，憤憤不平又無可奈何。   在Dan Shapiro的《聯合創始人股權分配：五五分是最糟糕的做法》一文中，作者Dan Shapiro簡單提及：聯合創始人的股權在任何情況下都需要設定成熟機制(即vesting)。這種創始人股權成熟機制，就是指從離職創始人手中收回股權的安排。原譯文中限於篇幅未刊載此點內容，本文將綜合Da n Shapiro、Güimar Vaca Sittic和Simeon Simeonov專門為此分別撰寫的三篇文章，結合中國法律，初步介紹創始人股權成熟機制。   聯合創始人離職了，股權還在他手裏?   你有一個很不錯的創業計畫，還找到一個很棒的聯合創始人，你們決定先五五分配股權。最初兩個月，你們非常勤奮地工作。 但是，你的聯合創始人不想繼續幹了，離職後去了一家高大上的公司工作。但是你還是覺得這個創業計畫很有前景，於是繼續 堅持。兩三年後，創業專案已經發展很好，有大公司準備並購你的公司，開出了不菲的並購價格。你辛苦的努力總算得到了回 報。這時，早已離職的聯合創始人回來了，按他的持股比例50%，要求獲得一半的並購價款。   事實上，類似的問題在創業過程中非常常見，知乎上也有很多相似的問題。不用等到創業企業被並購，留守的創始人們就已經 在為離職創始人手中的股權而苦惱了。而創始人股權成熟機制就是為了解決這種問題的一種方案。大多數創業企業不怎麼重視 這種創始人股權成熟機制，並往往因此毀於一旦。   創始人離職時，收回他的股權!   創始人股權成熟機制是指：(1)每個創始人在一開始就會獲得屬於他的全部股權;(2)如果創始人中途離開創業企業了，創業企業有權以極低的價格，回購創始人一定比例的股權。   比如，在前面的例子裏，如果創業企業事先設定了成熟機制，聯合創始人創業兩個月後就離開了創業企業，將來出售公司時的 價款，跟他沒有半毛錢的關係，因為在他離開公司時，公司已經回購了他手裏的股權。   可能很多人會認為，創始人股權成熟機制是在限制創始人的股權，其實這種做法是有利於創始人的。這種機制合理地平衡了留 守創始人和離職創始人之間的利益。可以說，創始人股權成熟機制是創始人和創業企業最好的“朋友”：一方面，離職創始人 帶著股權離職，將會嚴重損害留守創始人的合理利益，削弱其繼續工作的積極性，而這一機制可以有效地防止此風險;另一方 面，這一機制也能夠激勵每個創始人都朝同一個目標共同奮鬥，即創建一個成功的企業。     讓創始人一批一批地獲得股權!   創始人分得的股權，是用來獎勵他在企業初創階段的巨大貢獻。但是，創始人的這種貢獻，是在相對較長的一段創業期裏，逐 漸釋放出來的。所以，可以把創始人獲得的股權，視為他在這段創業期裏掙來的工資。因此，可以把創始人分得的全部股權分 成若干批次，像發工資一樣，然後每間隔一段時間，讓創始人獲得一小批股權。 創始人股權成熟機制可以分為期限模式(Time Based Vesting)和目標模式(Milestone Vesting)。期限模式是指，創始人股權按期限分批成熟，成熟期可以是四年，也可以是三年、二年。目標模式是指，創始人股權按照階 段性的目標來分批成熟。     1期限模式   通常情況下，創始人股權成熟機制設定四年的成熟期，其中第一年是創始人的最短服務期(即cliff)。如果創始人把全部工作時間都投入創始企業，在工作滿了第一年後，可以一次性成熟其股權的四分之一;在此之後，才開始 按月或季度，一批一批地成熟後續的股份，比如每個月成熟1/48，直到幹滿48個月(4年)後，全部股權成熟。這種期限模式，是最常見的創始人股權成熟模式。   因此，如果創始人分得了公司50%的股權，在幹滿兩年後離開，那麼這50%中的一半(即公司股權的25%)就已經成熟了，他可以繼續持有這25%的股權，剩下的25%被公司以極低價回購。如果創始人在公司的工作時間不到一年 ，沒有達到最短服務期，那麼連第一批股權(即四分之一)都還沒有成熟，所以最後他在離開時不持有公司任何股權，全部股權都被公司回購。如果他幹到了第366天才離職，那這四 分之一就成熟了，公司只能回購剩下的四分之三，所以他還能繼續持有 12.5%的公司股權(即50%的四分之一)。     2目標模式   當創業企業實現某些階段性的目標後，創始人一定比例的股權才能成熟。因此，創始人的股權成熟，不是以他的服務期掛鉤的 ，而是與他的某種績效掛鉤。比如，在產品測試版發佈時，股權成熟四分之一;正式版發佈時，繼續成熟一部分股權;2.0 版本發佈時，再成熟一部分股權。如果產品測試版還沒有發佈出來之前，創始人就離職的，那麼他的股權都沒有成熟，公司都 可以回購，此時創始人離職時一點股權都帶不走。   目標模式下的目標設定一定要非常明確，否則如果各方對目標的理解不一樣，很可能會在目標是否已經實現的問題上發生爭議 。比如，在上面的例子中，如果股權成熟的階段性目標是發佈產品測試版，那麼準備離職的合夥人很可能在還未準備就緒時， 就匆匆把測試版發佈出來。   我認為，創業企業可以根據自己的實際情況，綜合考慮可以作為股權成熟階段性目標的事項，比如：實現A輪融資時，股權成 熟一部分;app活躍用戶數達到一定量時，股權成熟一部分;餐廳分店開到第X家時，股權成熟一部分;連續三個月的月均營業收入達到某一標準時，股權成熟一部分。 創始人股權成熟機制小貼士   Dan Shapiro、Güimar Vaca Sittic和Simeon Simeonov還有關於創始人股權成熟機制的一些零散提示，此處匯總為若干tips如下：   1、儘早確定成熟機制。盡可能早地設定創始人股權成熟機制，並簽訂書面的協議。比如，一旦開始正式為創業專案開展工作 ，就需要設定好這種機制。大多數創始人會在公司設立時來簽訂這樣的協議，即使這樣，最晚也不能晚於公司開始賺錢或融資 後，因為到那時已經離職或者即將準備離職的創始人將會很難同意這樣的協議。   2、兼職的期限不計入成熟期。創始人只有開始全職為創業企業工作，才開始成熟期的計算。如果他頭半年兼職創業，那麼這 半年是不能計入成熟期的。   3、已工作的期限視為已成熟。如果公司準備採取創始人股權成熟機制，但是在簽協議之前，創始人就已經開始全職為創業企 業工作了，比如，已經工作了一年，那麼這一年對應的應成熟股權，在簽協議時就可以立即成熟了。   4、投錢不用成熟。創始人掏錢入股獲得的股權，不需要設定成熟機制。如果創始人占50%的股權，其中10%是因為他投 入了10萬塊錢。那這10%的股權，就不需要設定成熟機制。因為錢是一開始就投入了公司的，這筆錢對公司的貢獻一開始 就釋放出來了，所以創始人也就應該一開始就獲得這個股權。   5、從法律角度，創始人在提前離職前，一直對所有的股權(已經成熟的和尚未成熟的股權)都享有全部的權利，比如長期資本回報、投票權，諸如此類。   6、各個國家和地區的法律不同，所以各國的創始人股權成熟機制，也需要採取不同的實現方式。   創始人股權成熟機制在中國怎麼實現?   1、是否需要創始人股權成熟機制   為了避免創始人帶著股權離職，最好的是把創始人分得的股權分解為若干批次，創始人像掙工資一樣，每工作一段期間，獲得 一部分股權。   創始人股權成熟機制的做法是：先把股權一股腦都分給創始人，然後分批成熟;創始人離職時，尚未成熟的部分，公司可以低 價回購回來。   為什麼股權非得一股腦先全部分配給創始人，然後再費盡心思地分批成熟?一批批地把股權分配給創始人，這樣不就得了?   在矽谷，不這樣做的主要原因是稅。初期股權很便宜，即使全部一次性分給創始人，也不需要交很高的稅。如果分批給創始人 ，等到後期股權已經很值錢了，創始人要獲得這些股權，交的稅就會很高。所以要先一次性給創始人，然後分批成熟。   在中國，不推薦這樣做的原因，我認為主要包括兩點：(1)如果每隔一個月分配一批股權，那麼每隔一個月都要因為股權變更而辦一次工商變更登記，成本太高，可能上一次的股權變更 還沒有辦完，下一批的股權又要成熟了。(2)把股權先一次性分配給創始人，創始人一開始享有股東的全部權利，包括投票權，這樣能更好地激發創始人的主人翁意識，鼓 勵其積極投入工作。   2、股權如何回購   Güimar Vaca Sittic解釋了未成熟的股權如何被公司回購。比如，公司在註冊時股份為200萬份，你和聯合創始人分別持有70萬 份股權，天使投資人持有60萬份股權。兩年後，聯合創始人合夥人離開公司時，他的股權成熟了二分之一，所以他將會持有 35萬份的股權。另外35萬份的股權，會被公司回購。然後公司的總股份，從200萬份降低到165萬份。由於總股份減 少，留守股東的股權比例就相應增加了。這相當於把離職創始人的未成熟股權，分到每個留守創始人頭上。   中國公司法也允許類似的做法，並將這種回購視為公司減資。但公司減資在中國法律環境下，相比一般的股權變更，程式更複 雜、更耗時耗力，操作性不高。所以，為了避免這種問題，可以變通處理為：由留守創始人向離職創始人回購股權。當然，如 果留守創始人人數眾多，可以事先指派其中一人出面回購;回購回來的股權，由這名創始人代持，但實際是按比例屬於全部留 守創始人。

手機外賣平台Plum宣佈大裁員！成立不足1年的Plum員工數目最高峰時有超過200人，今日傳出公司只會保留1至2名全職員工，聯合創辦人張漢樑表示，公司確實有計 劃裁員，透露是因應市場反應而進行調整，現時不方便評論，未來數日有消息會再對外宣佈，但他強調公司今天運作正常。 據《蘋果日報》引述Plum前線員工指，「之前炒完差唔多50個，同事士氣已經好差，冇諗過咁快又嚟，仲要一次過炒晒，冇錢賠只係得一個月 通知期。」 報道引述張漢樑稱，「Day 1入得來Startup，都預咗有呢個風險」，現時仍聘用多名兼職，會重新審視取餐點數目。 據悉，Plum現擁有10萬用戶，600間合作餐廳、業務遍全港14個地區，有近70個取飯點。

（2018-11-7 老喻 孤獨大腦ID：lonelybrain）   編者按：傳統意義上的套利，是個金融學辭彙，是指投資者或借貸者同時利用兩地利息率的差價和貨幣匯率的差價，流動資本 以賺取利潤。作者認為，一切商業，或者價值的創造，在某種意義上都是“套利”，一切偉大的公司本質上都是偉大的願景+ 偉大的套利。   好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。   1 一間免費的咖啡館 天上為何掉餡餅？憑啥砸在我頭上？   “Shiru Cafe”是一家成立於2013年的日本連鎖咖啡店，目前在全球有28家分店，還開到了哈佛。它最大的特點是：賣咖啡不收錢 。     學生除了可以在店內享用免費咖啡外，也可以花1塊錢將咖啡外帶。而店內則提供桌椅、WiFi、還有充電插頭等。學校的教職員，也可以享有該福利。   目前Shiru在全球開了28家分店，其中印度有7家分店--讓我想起今年去西雅圖，微軟附近熱鬧的印度餐廳。     2018年Shiru首度跨出亞洲，在美國的布朗大學旁設立了第一家美洲分店。Shiru預估布朗大學分店每年會有10萬名師生光臨，統計至2018年10月已經有76%的布朗大學生登記為會員，每天 平均會接到600通訂位。   現在又已經在籌備哈佛、耶魯、普林斯頓大學及Amherst學院分店。   為什麼這間免費咖啡館能活下來，並且貌似火爆？   2 不止是Think outside the box 如何在2小時內用1塊錢賺到100塊錢？   在斯坦福大學的課堂上，Tina Seelig教授給了班上14個小組各5美元，作為啟動基金。   每個隊伍需要在兩個小時之內，運用這五美元賺到儘量多的錢。   前幾名的隊伍在兩個小時之內賺到了超過600美金。   例如：   有個隊伍發現了大學城裏的一個常見問題，週六晚上某些熱門的餐館總是大排長隊。   於是，他們向餐館提前預定了座位，然後在週六臨近的時候將每個座位以最高20美元的價格出售。   又如：   在學生會旁邊支了一個小攤，幫經過的同學測量他們的自行車輪胎氣壓。如果壓力不足的話，可以花一美元在他們的攤點充氣 。後來他們改為捐款，掙得更多了。   最後的贏家是怎麼做的？   這個團隊認為他們最寶貴的資源既不是五美元，也不是兩個小時的賺錢時間，而是他們週一課堂上的三分鐘展示。     斯坦福大學作為一所世界名校，是各大公司的搶人勝地。這個團隊把課上的三分鐘賣給了一個公司，讓他們打招聘廣告。   就這樣簡簡單單，三分鐘賺了650美元。   他們發現：他們手頭最有價值的資源既不是去售賣自己的時間，也不是去賣面子，而是售賣他們班上的同學——這些人才才是 社會最需要的。   這個案例被用於介紹什麼叫“創新思維”（Think outside the box）。然而，今天我們要說的是更本質、更“粗暴”的話題：   套利。   3 看不見的套利 Shiru Cafe的原理一樣，它賣的是大學生的“人頭”。它不收錢，收的是顧客的個人資訊。   ▲ Shiru Cafe 咖啡店. 圖片來自：布朗每日先驅報   顧客在換取免費的咖啡前，要在 Shiru 的官網上登記包括姓名、出生日期、電話號碼、郵箱地址、興趣愛好、工作經歷在內的個人資訊。登記完成後，顧客即可在門 店裏免費換取咖啡。學生和教職員工將享有以下福利：     並非所有顧客都會被 Shiru Cafe接待。 Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大學分店的經理助理，她表示：“如果顧客不是學生或教授（教師），咖啡店將拒絕接待。當然咖啡店也可以進行現金交 易，但 Shiru 更希望學生顧客能使用個人資訊進行交換。”   ▲ 圖片來自：羅德島公共廣播電臺   Shiru Cafe 的公司經營理念與使命如下：     Shiru Cafe 的的商業模式是：通過“免費咖啡”為贊助商收集學生的個人資訊，而贊助商也能通過這些資訊為這些學生提供一個職業選擇 。   目前 Shiru 的運營收入主要是來自於日產、鈴木、摩根大通和微軟幾家主要贊助商，這些贊助商會在 Shiru Cafe 的門店裏播放廣告。   對於這些贊助商來說，通過 Shiru Cafe 收集到的顧客資訊數據，他們能根據顧客們的個人資訊和偏好進行調研、對產品進行針對性推廣。   對於 Shiru 而言，他們能清楚哪些興趣愛好、消費水準的顧客是門店的常客，以尋找更多的廣告贊助商。   下麵是Shiru Cafe給贊助商的回報：     據說，贊助商之一的摩根大通日本新員工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顧。   在我看來，Shiru Cafe的秘密在於發現了一個套利機會。   在人才競爭的年代，特別好的名校，屬於稀缺資源，大企業會直接從學校截住優秀畢業生。   這個人力資源上的套利有兩種：   1、原產地套利；   直接從原產地壟斷貨源。Shiru Cafe在日本和美國，瞄準的都是那些最好的大學。   從校園“壟斷”學生，好比買斷了西湖的龍井產地，或者控制了大閘蟹的陽澄湖。   2、勞動力套利。   印度學生，尤其是理工科的，學IT的，又好又便宜，英語沒障礙。這裏面其實有了雙重套利的意思，即經濟學概念裏的勞動 力套利。   4 金融套利   傳統意義上的套利，是金融領域的名字。   套利，是指投資者或借貸者同時利用兩地利息率的差價和貨幣匯率的差價，流動資本以賺取利潤。   通常指在某種實物資產或金融資產（在同一市場或不同市場）擁有兩個價格的情況下，以較低的價格買進，較高的價格賣出， 從而獲取低風險的收益。   例如，某只股票同時在倫敦和紐約交易所上市，同股同權，但是在紐約標價10美元，在倫敦卻標價12美元，投資者就可以 在紐約買進，到倫敦賣出。   儘管在理論定義中套利可以是無風險的交易，但在實踐中大多數套利都是“統計套利”，即交易獲利的概率大於損失的概率。   套利交易的風險始終存在，輕微的風險包括成交價格的滑點誤差減少了利潤，嚴重的風險包括給標的物定價的貨幣幣值大幅波 動、經濟基本面急劇變化導致原有的比價規律不復存在。   一旦黑天鵝出現，某些套利行為便有滅頂之災。   長期資本管理公司的固定收益債券套利策略在1998年9月造成了46億美元的損失。其策略為做空美國國債與其他國家國 債的價差。   由於國債間價差變動通常不大，該公司需要大量借款、提高杠杆來從微小的價差變動中獲利。   1998年8月17日的俄羅斯債務違約事件，導致該公司加了過大杠杆的套利失敗。     在1988年寫給股東的信中，巴菲特彙報了當年公司進行套利獲得的“異常巨大的利潤”，當年的投入獲得了超過50%的 收益，而公司每年僅參與少量的但是規模很大的交易。   但是，即便如此，他表示，即使有大量的現金，公司亦不會在次年進行套利交易。套利面臨的主要風險是宣佈的事件沒有出現 。而隨著市場對套利的追逐，概念和範圍也變得越來越氾濫，風險也隨之增大。   巴菲特有兩次著名的套利案例，一好一“壞”。   案例一：價格飆升帶來的可哥豆套利   1954年，巴菲特剛加入格雷厄姆-紐曼不久，可哥豆的價格從每磅5美分飆升至超過60美分。一家手握大量可哥豆的公 司——洛克伍德被格雷厄姆“相中”了。   這家公司庫存的可哥豆的價值，比公司市值高得多！買他們的股票，相當於打折買搶手的可哥豆。巴菲特當時被格雷厄姆指定 負責這次套利，獲利豐厚。   案例二：一波三折的紅杉樹套利   巴菲特在1981年進行的阿卡塔公司套利投資顯得一波三折，在當年寫給股東的信中，也用“複雜性”、“多變性”來加以 描述，並總結了關於套利條件的四個問題：   1、承諾事件發生的概率多大；   2、承諾如果沒有兌現，事態將如何發展；   3、用於套利的錢會被困住多久；   4、事態超預期的可能性多大。   官司纏身的阿卡塔公司在美國擁有超過1萬英畝的紅杉樹森林，美國政府將以分期付款、單利6%的方式購入該地塊，用於擴 大紅杉國家公園。   KKR公司將出手接過這塊“肥肉”，承諾在次年1月支付每股37美元的價格收購阿卡塔公司。   看起來是個躺著賺錢的機會，其實不然。“驚險”過程如下：   巴菲特於當年9月底以33.5美元的價格初次建倉，預期年化回報為40%——不包括紅杉樹的所有權。   到了12月底，KKR宣佈推遲收購。出於對事態的持續關注以及對KKR、阿卡塔公司的瞭解，巴菲特繼續以每股38美元 的價格買入。   然而，在次年2月底，股東大會再次宣佈推遲收購專案。   3月中旬，KKR徹底放棄了這筆交易。   幸運的是，新的買家出現了，收購推遲至6月進行，報價為每股37.5美元。   化險為夷後，額外的價值——紅杉樹所有權為巴菲特帶來了一筆預期外的收益，相較之前5.19億美元的評估價，法庭認為 該所有權價值應為6億美元。   由上可知，即使某些套利機會，看起來像煮熟的鴨子，也存在飛掉的可能性。   5 經營性套利 一切商業，或者價值的創造，在某種意義上都是“套利”。   確切而言，商業追求的是可重複的套利。   廣義化而言，什麼是商業模式？就是：   一塊錢進入你的公司，出來的時候是一塊零五分，而且是可持續性的。   一切的本質在於算賬。   但是套利型商業模式，對比一般的商業模式，是在開張做生意之前，已經賺了一塊兒。   套利機會多麼好，多麼板上釘釘，也是基於某個概率的。   經營性套利，通過重複套利動作，可以利用大數定律，大概率地實現成功套利，而不是把寶押在一個偶然事件上。   好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。   這方面最好的例子還是海底撈。   為什麼“不計成本”地討好客戶？   為什麼等待區有那麼大方的食物和服務？   為什麼在競爭那麼激烈的餐飲行業海底撈還能一路做大？   ▲ 火鍋發源地：重慶朝天門 我從“套利”的角度簡單說幾點：   一、高換臺率   高換臺率，是餐飲行業的命脈指標之一。為了實現高換臺率，用盡各種辦法讓你願意等。   24小時不打烊，送餐服務，以及各種衍生的產品與服務，其實都是對高換臺率的不懈追求。   二、高毛利   餐飲行業毛利本來就高，外加火鍋的特點，以及品牌的定價權，有豐厚的本錢去回報顧客，犒勞員工。   三、標準化+中央廚房   火鍋的標準化，降低了管理成本；中央廚房不僅提升了效率，實現了規模效應，還構建了數位化神經中樞。   四、低租金   餐飲的成本，相當一部分是房租。大多數餐廳最後都淪為給房東打工。海底撈至少有三種方法拉低租金：a、高換臺率；b、 自帶流量，無需那麼好的位置；c、與房東的議價能力。   五、網紅化   互聯網時代，大家為買東西而出門的次數越來越少。   線下的商業要活下來，需要成為“目的地”。“目的地”本來是旅遊領域的概念，我將其引入到商業領域。   海底撈將社交屬性發揮得淋漓盡致。數位化時代，其實人與人之間的線下交流機會越來越少了。這是數字時代與線下產業最緊 密的紐帶，也是套利按鈕。   六、簡單管理   管理簡單嗎？實現起來肯定不簡單，但對於員工而言其實最簡單。為什麼呢？當你對一個人無條件好的時候，例如對你的家人 ，其實是最輕鬆的，什麼都不用想，即使人累，心不累。   將複雜的員工管理簡化為“變態服務”，員工只管全心全意提高滿意度。   可以這麼說：商業模式就是圍繞“套利”展開的。   而海底撈的文化又是與其商業模式高度契合的。   簡而言之，這類商業模式，就像開賭場，不怕你佔便宜，就怕你不來。   6 驚險的一躍 好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。   亞馬遜在推出Prime會員時，一算賬，運費太貴，將會虧得一塌糊塗。但貝佐斯還是“一意孤行”，直到“神奇飛輪”轉起來，才釋放魔 力，成為亞馬遜的大殺器。   這是算得過平臺經濟的賬。   Airbnb開始的時候，大家都覺得很傻，誰會讓陌生人住進自己的房子啊？被無數投資人拒絕嘲笑，創始人依然不動搖。   這是算得過共用經濟的賬。   淘寶也是，誰願意從陌生人那裏買東西呢？那時候騙子橫行，面對面都會上當，何況網上？   這是算得過人性的賬。   套利絕非簡單地算得過來帳，必須建立在“驚險的一躍”之上。   有個笑話說，一位英國人看到美國遍地都是卡內基圖書館（這位世界首富一生捐了3500座），驚奇地說：在這個國家居然 可以靠開圖書館成為首富！   除了亞馬遜起家的時候靠網上買書，開書店絕非好生意。當當和京東不知消滅了多少家實體書店。   但是，近些年，卻有些書店不僅活了下來，而且貌似越做越大，其中一家就是西西弗書店。     據說該書店平均12天一家新店。其誕生於1993年的貴州，核心價值理念是“參與構成本地精神生活”。   西西弗以滿足“客群心理共性趨勢需求”為目的，打造以物理空間體驗為基礎、以產品運營體驗為核心、以服務互動體驗為增 值的“三位一體”複合體驗模式。作為零售企業，關注運營的體系寬度與深度，才是生存發展的根本。   但從本文“套利”的主題來看，就是一句話：   購物中心的租金讓利。   西西弗創始人金偉竹說：“2008年～2011年，是實體書店最艱苦的3年，當時的中國剛剛迎來高成本時代，書店死亡 大都因為成本過高，加上互聯網對傳統市場的衝擊，非常難熬。”   這時難熬的還有另外一群人：商業地產開發商。   二十一世紀的前十年，是中國購物中心的黃金10年。開發商大建各種Mall。2006年我也在成都宜家旁邊選中一塊地 ，與以色列的合作夥伴投資建設了凱丹廣場，後來整體賣給了凱德置地。   開發商如此鍾愛投資購物中心，主要原因有兩個：   一、市場需求。   早期商業設置的匱乏，令人們對購物中心這種業態趨之若鶩。   二、政府需求。   出於對招商引資、拉動經濟、提升土地價值的考慮，地方政府喜歡開發商建商業。   開發商們投其所好。典型如萬達，左手拉著沃爾瑪，右手綁著五星級酒店，從地方政府那裏拿到了很多位置好、地價低的土地 。     購物中心一旦散賣就死了。整體持有的話，靠租金收入，往往需要養上數年，熬不起。怎麼辦？   還是以萬達為例，除了政府喜歡的購物中心和五星級酒店，整個專案裏的現金流來自住宅和街鋪，然後利用“白撿回來”的購 物中心等商業向銀行貸款，滾動發展。   這是開發商的“套利”。   有了大型購物中心、寫字樓和五星級酒店，拉高了周邊的地價。   這是地方政府的“套利”。   2001-2016 年，全國購物中心數量以17.6%複合增長率逐年攀升，2016 年已超4700 家。   受電商衝擊，加之商業專案過剩，據說70%的經營者都在虧損。   2001-2016 年全國購物中心數量（家）   於是，在各自的“患難”中，購物中心與西西弗書店們一見鍾情。   實體書店“集體死亡”，原因是門店租金。租金占到成本的20%以上，基本就要虧本。   西西弗能將這一比例嚴格控制在10%以下。2014年開在深圳萬象城的店甚至直接免租！   秘密在於與商業地產商合作。   出於人流、文化、親子方面的考慮，購物中心給優秀的實體書店拋來繡球，給出“零租金、裝修補貼”等優厚條件。   購物中心得到的是“形象工程”，文化品牌，精神高地，多元業態互補，高層次的目標人群，更長的滯留時間，關聯消費等等 。   西西弗書店抓住這一機會，從2009年起只選在大型商超和購物中心，解決了“租金貴”這一核心難題。   這與上面海底撈的案例類似。   當年經濟型酒店的擴張，也是靠盤活位置差的庫存物業而獲得低租金，實現了快速擴張。   如果說，一部分購物中心是開發商套利的副產品，那麼，快速崛起的連鎖實體書店，某種意義上也是從購物中心那裏套利的結 果。   獲得購物中心青睞的實體連鎖書店，還沒開業已經“賺”到了租金，別的競爭對手如何比拼呢？   7 天上為什麼掉餡餅？ 天上為什麼掉餡餅，有兩重意思：   a、對於消費者而言，為什麼有免費咖啡喝？   b、對於商家而言，為什麼有套利機會存在？   我喜歡用以下方法來拷問一樁生意機會：   一、天上為什麼會掉餡餅？   二、餡餅為什麼砸在我頭上？   本文前面分別從消費者和商家的角度，回答了“套利”之“天上為什麼掉餡餅”。   下麵從商家的角度，說說為什麼掉在“我頭上”。   沒有定價權，你就沒有套利機會。   西西弗書店獨創了“物理書店＋閱讀體驗＋書友會＋資訊交流”的平臺，店內配備了免費閱讀區、自營品牌咖啡等，即使顧客 沒有買書的想法，也能因其他因素留下來。   西西弗跳出了“書商思維”，將自己定位為“多元化經營的文化空間”。非常在乎空間氛圍，比如設置閱讀區，提供沙發、椅 子、甚至鼓勵你抄書。某種意義上幾乎重新定義了書店與你的關係。   “從市場來看，有‘讀’才有‘買’，你站在書店裏讀十本買一本，那也是生意。我們店員不會因為讀者買不起書而另眼相待 ，在這個情懷爛大街的時代，我們推動大眾閱讀的初心還是在的。”   “向量咖啡”、“不二生活”兩大協作品牌是每家西西弗書店的標配。書的空間占比80%，咖啡吧座占比15%，創意雜貨 占5%。   圖書、咖啡、簡餐、音樂、藝術、健身、創意產品，還有舉辦讀書會、講座、簽售會等店內活動，以多元化的經營對整體盈利 構成支撐。   ▲ 加繆與西西弗神話 西西弗既學習了亞馬遜的推薦系統，又實現了網路書店所不具備的“翻翻看”和“馬上帶回家”。據說其有一個強大的選書團 隊。   尤其是，西西弗書店也符合我所說的互聯網時代的“出趟門目的地”之要求。   本質而言，這家有二十年歷史的書店，其議價權來自於多年的耕耘所累積的深厚底蘊與專業功力。   在匹配度的前提下，套利機會與自身實力成正比。   例如，拼多多的流量套利，是基於商業模式和技術創新基礎之上的。   8 可複製的套利 套利經常是有時間差的。   一旦切入，必須可以自我複製，形成壁壘，從而壟斷了套利機會。   如果是一次性，就沒啥意思。   上面的幾個例子，都具有高度的“可複製性”。   這裏的“複製”，絕非連鎖、中央廚房這麼簡單，還涉及到企業文化不被稀釋，管理與人才跟得上，能構建網路優勢，利用互 聯網，以數字驅動，等等。   ▲ DNA複製原理 聽起來“套利”是個過於貨幣化的詞語，但是假如一個企業要擁有“套利”能力，恰恰要有非凡的願景和文化。   9 超級用戶的套利 讓我們從用戶價值的維度，來理解“套利”。   GEICO（政府雇員保險公司）創建於1936年。創始人古德溫曾是一家保險公司的會計師。他對GEICO的商業模式的設計具有獨特性：   一、其業務定位與一般保險公司不同，按照細分市場，GEICO專門為政府雇員這批特定的群體提供汽車保險。   古德溫認為，作為政府雇員的汽車駕駛，出現事故的概率要低於其他人，這樣保險的賠付率就要小得多。   二、在行銷模式上，GEIOC的保險單的銷售採取郵寄的直銷方式，而不是依靠代理商。   由此可以節省大約10%~25%的保險代理費。除此之外，因為沒有保險代理的強行推銷，也避免了一些不合適的保單。   正是因為這個模式，為GEICO的發展開掘了一條具有顯著競爭優勢的護城河。   ▲ 同行們恨死了GEICO的這只吉祥物小蜥蜴   除了直銷，GEICO最有趣的套利方法是：   界定“超級用戶”。   在傳統的保險公司裏，優質的保險用戶，與普通的用戶，是混為一體的。   既然有一部分用戶有著更優的理賠概率，為什麼不能專門服務於他們？   這便是一個巨大的“套利機會”。   Costco的會員，互聯網時代的超級用戶，知識付費會員，都是類似原理。   巴菲特說：“GIECO取得的成功並不是因為我們比其他人更努力取得的，而是我們能夠秉承自己的理念和哲學。”   偉大的套利機會，來自於偉大的理念與哲學。   佩奇在 Google 創立之初，便洞察到，到在互聯網時代，讓所有人很容易免費上網，並方便地找到自己想要的一切資訊，這樣的公司可以值一 萬億美元。   偉大的公司=偉大的願景+偉大的套利。   最後 Shiru Cafe是一個全新物種。   西西弗是一個全新物種。   無人商店是一個全新物種。   你+套利點=全新物種。   牛逼的書店多了去了，為什麼是你有機會套利？   關係好的人多了去了，為什麼餡餅掉在你嘴邊？   以前的“套利”，是你找到一個煤礦，或者拿到一塊地。現在時代不一樣了，你需要有自己獨特的定價權。   定價權=願景+商業模式+專業。   越來越多的套利，是基於資訊和數據的。還有線上與線下的彼此套利。   最後一個問題，假如你套了利，那些主動的合作者也願意讓你去套，那麼到底是誰被套了呢？   以無人商店為例，被套的可能是被裁掉的店員，以及別的商店。   即使商業並非一個零和遊戲，但也是此消彼長的。背後總有殘酷的淘汰與財富轉移。   所以，你是套利者，還是被套的人？

（2018-10-26 投中網 中關村投融資網） 絕大部分創業者是被迫放棄，沒有錢了。公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什麼。   01   關於人：決定性因素終究還是“人”   俞敏洪 新東方董事長、洪泰基金聯合創始人 沒有主導者，公司會很麻煩 我知道有一家估值十幾億的公司，因為幾個創始人打架快把公司打沒了。一個創業公司有內部糾紛很正常，新東方就是幾個合 夥人打架打出來的，但面對重大的矛盾我從來沒有失去過主導權，因為大家都知道如果俞敏洪走了，新東方就完蛋了。   無論怎麼打，俞敏洪都要留下來好好幹活，給大家賺錢，這是大家共同遵守的底線。所以，如果非要爭個你死我活，寧可把公 司弄沒了也要把對方弄死，這就很麻煩了。估值十幾億的公司最後打沒了，這是多大仇恨呢？   避免這種情況出現的唯一辦法就是一開始要有個主導者，遇到有爭議的問題，最終由主導者說了算。我們不能學項羽一個人打 天下，要學劉邦，他和團隊中的韓信、張良也打架，但劉邦是絕對處於領導地位的。   熊曉鴿 IDG資本全球董事長 創業者“聽話”能力不好，很難成功 我發現現在的90後創業者，首先，特別可愛。然後，極其聰明，真的非常非常的聰明。但是我也覺得，90後中間跟60後 、50後、70後的一些成功的企業家比，NO.1(第一)太聰明了。太聰明也是個問題，我發現過一些太聰明的人，最後沒有能夠成功。為什麼呢？太聰明的人比較容易改變主意，我 們所看到的成功的企業，一個很重要的特點，非常地執著鉚著一個事情，做很多年，一直堅持做下去。   90後“聽話”的能力不太好，listening（聽)的能力比較差，他們太能說而不怎麼會聽。我覺得是一個問題——你要聽什麼的？做一個企業的成功，第一你要知道真正要聽 市場的，市場上需要什麼樣的東西。90後說得太多聽得太少，做得就不夠了，因為一個企業的成功，最最重要的一點能夠聽 到你的客戶有什麼樣的要求。你在跟人家合作的時候，要能夠聽到我的合作夥伴，對我有什麼樣的要求，甚至是不足，是對我 的抱怨，我能聽進去做一個調整。因為任何一個公司的成功不能靠每一個人，我知道有很多人都想說，不想當將軍的士兵就不 是個好士兵。我就不想跟別人打工，就想自己做老闆，如果你老是這種心理，我覺得你永遠也不能成功。為什麼呢？老闆只能 有一個，如果你只想做光杆司令，當然你可以做老闆。但是你想做一個成功的企業，要有很多的人願意跟你一起合作，然後把 每一個人的夢想都融合在一塊，這才能形成一個很大的夢。   張穎 經緯中國創始管理合夥人 失敗的專案，很多是因創始人心胸狹窄 創業是艱難的一條路，而且是非常公平的遊戲，我們出錢，創業者“出命”。很多時候，創業公司最後都不會那麼光耀。   經緯投的專案裏，死亡的專案有各種各樣的客觀原因，行業的競爭、補貼的殘酷等。但是最終還是創始人不行，沒有快速成長 ，沒有把風險和激進的發展匹配好，最後資金鏈斷裂，再支持也沒有意義，就這樣死了。   如果再深挖，失敗的專案裏，很多都是創始人心胸狹窄，不能挖來比他們更加優秀的人。   周逵 紅杉資本中國基金合夥人 缺乏改變自己的能力，讓結果達不到預期 創業者在自我學習上，不管你多牛，比起你要做的事，你永遠都還不夠牛。很多創業者覺得自己很牛，投資人看創業者也很牛 ，所以大家一拍即合就開幹了。結果到最後還是沒有達到預期目標，原因是什麼？   抽象一點來講，失敗的原因就是創業者缺乏改變自己的能力。改變自己的能力和你以往的經歷無關，有些創業者因為過去太牛 ，反而在新的事物上變得刀槍不入了。   改變意味著你要暫時放下自己已經熟練掌握的技巧，跳出你的舒適區，去學習那些對你而言不熟悉甚至是有難度的技能。而這 絕不是一個愉快的過程，因為誰也不願意把自己的腦細胞再重新改寫一下，這會帶來心理和身體上的巨大痛苦。   但當你要實現一個更大的目標，或者承擔更多的責任時，你需要提升自己的能力，這也會是你不得不要做出的改變。   李宏瑋 GGV紀源資本管理合夥人 CEO扛不住誘惑，公司就會失敗 人的作用很重要，企業70%的成功取決於CEO。但人是可以改變的。好多CEO的成長能力一般是被投資人所低估的。有的CEO你看見他的時候，感覺挺屌絲，沒有氣場，感覺也招不到人。但需要的時候他是可以變的。所以看人，不能僅在一個時間點去 看，這樣對創業者來說很不公平。   當然也有CEO變壞的，所以說“很好”不等於“很好”。很多CEO把融資到金額當成成功的標杆，然後拼命融錢。但這樣，融的錢多了就容易分心，喜歡這試試，那試試。24小時同時做了1 0件事就很容易錯。CEO扛不住誘惑，慢慢就會追不上競爭對手，公司就失敗了。   作為投資人，我們確保跟創業者保持交流，比如在微信上隨時溝通。看到公司偏離了正常方向，就趕快提醒。   如果不聽的話，VC就要考慮退出了。我們掌管著別人的退休基金，一定要負責任。所以，我們VC的行業不可能做行業的平 均數，這個行業裏只有做到A plus才能活。       02   關於錢：有的餓死，有的撐死   朱嘯虎 金沙江創投董事總經理 不少專案死在沒做好每個階段該做的事 現在講創業者每輪融資該做什麼的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少專案死在沒有做好每個階段該做的事情 上面。   A輪要做的三件事：   （1）磨合團隊，我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大，能不能一起 很愉快的合作是非常大的考驗。   （2）證明商業模式。移動互聯網時代，對於創業者來說，一定要知道自己在解決什麼問題，給用戶提供什麼價值，而不是只 想到一個概念。如果一個CEO連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。   （3）控制好燒錢，最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗餘的時間。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式 都很難，對於大多數創業者需要更多的時間。   B輪要做的兩件事：驗證商業模式的可行性和驗證商業模式的可複製性。   C輪要做的兩件事：   （1）擴張。再拿一筆大錢，擴展20多個城市以上，所以創業一定要把握好這個節奏，當然這是正常情況下的創業節奏，如 果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。   （2）補短板。創業早期，你沒有資格補短板，先要拼長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。然後靠你 的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正向迴圈，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。   劉芹 晨興資本創始合夥人 絕大部分創業者被迫放棄，是沒錢了 絕大部分創業者是被迫放棄，沒有錢了。公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什麼。信仰是麻醉自己、是在壓力巨大時 說服自己堅持的理由。對於投資人來說，我們需要判斷他所碰到的困難是什麼。如果產品對了，那就控制風險繼續投入；還要 看大趨勢對不對，適不適合長跑。創業者的試錯，要麼推翻我們系統性的邏輯，那我們就該承認；要麼就是方向對、產品對， 但是需要更多一點時間；還有一種就是人不行。   創業者不能等到快沒有錢才想到融資，要給自己留出足夠的時間。做融資需要6個月，接觸、談判、搞團隊、弄法律得3個月 ，如果簽字當天賬上沒有錢了，那為時已晚，所以手上最好有超過三個到四個季度的資金，至少要超過兩個季度。   當你留有提前量，業務節奏就一定要跟在外談融資的節奏匹配。創業者需要“教育”投資人，第一，你的願景和對市場的定義 ，為什麼不能失去他們的融資；第二，上一輪融資的情況，進行了怎樣的試錯，為何對之前的想法深信不疑，消費者如何回饋 ，團隊執行力怎樣，這就是節奏的問題。   創業者的經驗不足往往在於花很多錢，但花錢沒有緊迫感，或目標感不清晰，以為自己所做的東西對於市場而言比較容易接受 ，但等到真正融錢時，時間卻來不及。     肖冰 達晨財智創投執行合夥人、總裁 撐死的比餓死的多 節奏很重要，做企業就有點象跳舞，要跟上節奏，跟不上節奏就會踩別人的腳或者是摔倒。   節奏有哪些？節奏有輕重緩急加減。所謂輕重，什麼時候該輕資產發展，什麼時候該重資產發展，這是要把握好這個節奏。搞 錯了可能就死了，也很危險。有的企業做得很好，每一次的融資節奏踩得很准，雖然業務做得沒有那麼好，但是融資每一步都 踩得准。   比如很多公司融資之前日子過得好好的，也賺錢，現金流也不錯。融資完後，帳上多了那麼多錢，特別衝動，趕緊擴張，一下 子收不住，各種的失控，一下子巨額虧損，資金鏈斷了。所以說融資以後要控制自己的節奏，不要超出自己能力的範圍去做， 要特別關注現金流、資金鏈。因為很多小企業是沒有看過那麼多錢的，從來沒賺過那麼多錢，一下子頭腦發熱就幹了，一幹就 死了。   03   關於其他：只有永恆的利益   李開複 創新工廠董事長兼首席執行官 這三種情況下，創業失敗最多 我覺得創業者都是聰明人，聰明人點子很多，點子多了以後就不專注，所以專注特別難能可貴。一個小公司資源有限，如果都 不專注，每天想一個新點子，公司什麼都做，什麼都做不成，這個往往是我自己投資的公司裏失敗的最大的因素。有的專案點 子太多，公司50個人做了80多個產品，最後精力都分散了就失敗了，這是一個例子。   另外有時候有些公司特別注重一種技術，但只想到這項技術有什麼用，沒有想到市場，然後就失敗了，這也是常見的例子。   還有一種主要因素是，幾個創始人他們因為認識的時間不足，或者後來因為股份或職責等，自認為貢獻不一樣，價值觀不同了 ，整個公司就崩潰了。這三種情況下的失敗是最多的。   徐小平 真格基金創始人 股權問題處理不好，會功虧一簣 如果一開始就把主權讓出去，60%給出去，再偉大的企業也做不下去。我只要把事情做起來，這個股份多少不重要，這是錯 誤的，凡是不以股份為目的的創業都是耍流氓。   分好股權，可以助力企業吸引人才、資本與資源，共同做大蛋糕，成就的是“創業故事與中國合夥人”。分不好股權，做不大 蛋糕，釀成的可能就是“創業事故與中國散夥人”。對創業者而言，股權代表著夢想和分享。對員工而言，股權代表著打拼與 希望。對投資人而言，股權代表著信任與回報。對公司而言，股權背後鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表 著共創共擔共用的創業文化。股權設計是公司的頂層制度設計。股權問題處理不好，股東們打架，再好的產品、技術與運營， 都會功虧一簣。

（2018-10-19 嚇行 嚇腦濕）   那年，我還年輕，會穿一整套西裝打領帶去互聯網公司面試；   然後差點被人當成推銷被趕出門......   後來我才知道：著裝，是互聯網公司區別於其他公司的天然結界。     互聯網公司對於正裝的需求，大概只存在於微信頭像上（也可能是要上創投網站的報導或者團隊要更新官網合照）。       “你為什麼選擇我們公司？”   “我就是為了隨便穿才來這裏上班的！”     -正文開始-   Internet Company Lookbook 2018     經典不落   說起互聯網公司，不得不提其中的代表群體——   程式員。     而程式員最經典的單品就是格子襯衫。   雖然上身的都是格子襯衫，但在同一空間內的程式員卻很少出現完全“撞衫”的現象。         這就是格子襯衫的魅力： 顏色的搭配、顏色的數量、 格子的大小、格子的密度…… 它就像代碼的排列組合一樣擁有無限種可能。   它是程式員的盔甲，卻從不是軟肋。   經典延伸   炎炎夏日，經典也能延續。   -短袖格子襯衫-   與傳統格子襯衫相比，改良的短袖格子襯衫多採用淺色系搭配暗格紋，加上更寬大的袖口，使得整體更顯清爽。           -條紋衫-   程式員夏日版的格子襯衫，雖然嚴格來說不屬於同一個系列，沒有短袖格子襯衫“血統純正”，但條紋衫以繼承了格子襯衫規 整排列與延展性強的優點，成為夏日程式員們的最愛之一。     拖鞋風潮   拖鞋，互聯網公司辦公區域內最流行的鞋類單品，上腳時間一般與員工的上班時間一致。     不在工位上放一雙備用拖鞋，你就不能稱得上是一位合格的互聯網人。   它的魔力在於：不管你穿什麼鞋通勤，到了公司都得乖乖換上它。     夾腳拖鞋奔放不羈，洞洞鞋內斂又透露著些許俏皮，而浴室拖鞋則是最old school的款式。   當夏季南方遭遇大雨，拖鞋可以成為完美救場的存在；而在北方，冷天則有秋冬款棉拖鞋可以保暖捂腳。     特別聯名   -棉拖鞋 x 格子襯衫-     把格子襯衫上經典的“格子元素”嫁接到棉拖鞋上進行展現。   很好地利用了棉拖鞋前方的空白空間，同時也將“格子精神”的傳承延伸到了腳上。   混搭狂想   混搭決不等同於胡穿亂配的毫無章法，相反它極為考驗功力。   秋冬衝鋒衣內搭睡衣，兼顧了戶外與室內，不同場景穿梭自如，方便加班後直接在公司過夜。     深色的衝鋒衣沉穩，花色的睡衣俏皮，嚴肅與可愛皆有，一靜一動的十分和諧。   連帽衫，最常見也最不會出錯的互聯網從業人士百搭經典，無論是與T恤還是襯衫都相得益彰。         但兩件連帽衫的疊加混搭的穿法，可能只有互聯網公司才有。   這種穿法通常出現在“一件連帽衫冷，穿件厚外套又熱”的情況下，胸前兩層拉鏈的位置能隨心操作，控制薄厚與冷暖，十分 方便。           裏面一件拉鏈半拉，外面一件拉鏈敞開時，還會出現一種類似於內搭西裝馬甲的奇妙紳士感。   T恤達人   T恤，可以說是互聯網公司需求和產出最多的產品。   而“領不到”是比“買不到”更高級的體現。   與潮牌圈相似，互聯網公司的時尚精英們也喜歡把各種LOGO元素進行外露，當然至少得是圈內比較知名的公司。   穿上Google的T恤，就相當於穿上了互聯網圈的Supreme，會接受來自各方敬仰的目光。     更有紀念價值的則是“活動特別限定版”。   如果還能在衣服上體現“某年某月某日在某地幹了某事”這樣的紀念元素就更珍貴了。   上身這些單品就是“曾經參與某事”或者“曾經與某公司打交道”的象徵，對於互聯網從業者來說就像是軍人身上的勳章一樣 。   而如果家裏有衣櫃掛著一堆這種衣服，則相當於有了一面榮譽牆。     全員CP   互聯網公司也愛發有公司LOGO或者元素的T恤，還會時常根據不同季度和需求進行版本更新。   這樣一來，員工有意或無意會在公司內撞衫也絲毫不會尷尬，更有可能在集體活動時出現“全員CP”的勝景。     態度宣言   互聯網公司員工也喜歡借助T恤的文字來表達自己的態度，且通常與自己的工作屬性有關。     當然，其中大部分態度都是遙不可及的奢望。   其他周邊   馬甲、水杯、背包、馬甲也是互聯網公司常喜歡出的周邊產品，與T恤搭配效果更佳。   可惜互聯網公司都不愛出褲子和鞋子，要不然就能湊齊全套了。     致敬經典   互聯網從業者也會樂於模仿前輩大牛們的穿搭，讓自己離成功仿佛更近一些。           買不起昂貴的Issey Miyake，Brunello Cucinelli。 幸好大部分互聯網人還有優衣庫。 因為基本都是黑/白/灰的基本搭配，所以還是能模仿的比較到位。       當然，近年來也出現了模仿小米雷軍穿著的趨勢，“經典”確實更親民了。     年會之夜   在互聯網公司，年會相當於月圓後狼人的變身之夜。   當然，這些只限於特殊時間，那天過後，一切又恢復到舊秩序。     視覺反差   互聯網人中有兩種風格的打扮會讓你覺得他是“大神”。   1、穿著與周圍畫風不符的   “這就是老闆請來的絕世高手？”       2、穿著與職業特性不符的 僅通過打扮你永遠不知道他們原來是做這個的   看似熱血搖滾青年 其實是個程式員     看似嘻哈男孩 其實是個運營     看似叛逆少女 其實是個商務     看似清潔工大爺 其實是個老闆  

稻穗小編注：標題說明了小編的立場！事情很明顯，這是國人不尊重知識產權與合約精神引起的商業糾紛。一個人不尊重合約 精神，還理直氣壯地爭取權益，如果這樣的行為得到社會認同，那麼這個社會病得不輕。 問題在於，近年我們實在經歷了甚多這樣的例子，螞蟻金服、蒙牛、喬丹......當我們的商業領袖帶頭走歪路的時候， 走歪路容易，只是這世界終究會有因果。   .....................................................   原標題：紅牛爭奪戰 轉自“中國企業家雜誌”（ID：iceo-com-cn），文：曲英傑 ，編輯：徐曇。   近日，紅牛的泰國“生父”和中國“養父”再度隔空交鋒。   這是中國商標歸屬之爭後，二者之間的第二個爭議點。此次爭議的核心，是紅牛維他命飲料有限公司（以下簡稱“紅牛中國” ）的經營期限。工商資料顯示，這家公司營業期限於2018年9月29日到期。   截止日期當天清晨，紅牛中國官方微信發佈了一則聲明，稱已遞交營業期限延長申請，此前達成的有約束力法律檔中約定，紅 牛中國的經營期限為50年，在這期間，紅牛中國是唯一有權在中國境內生產、銷售紅牛飲料產品的公司。   9月30日，紅牛中國董事長嚴彬以紅牛中國和泰王國華彬國際集團有限公司（以下簡稱“泰國華彬”）的名義發佈聲明稱， 紅牛商標的所有者泰國天絲醫藥集團不能單方面代表泰國紅牛的真實意願。   隨後，10月1日，紅牛的泰國“生父”、紅牛維他命飲料（泰國）有限公司（以下簡稱“紅牛泰國”）予以反擊，稱從未在 任何情況下同意過延長紅牛中國的經營期限，其經營期限已經屆滿，應當立即進行清算，並停止一切與清算無關的經營活動。   紅牛中國口中的“此前達成的有約束力法律檔中約定”成為爭議焦點，但紅牛中國公關人士對《中國企業家》表示，相關合約 涉及訴訟，目前無法公佈。   紅牛，這個在中國境內品牌資產達到506.80億元的小金罐，實則是個歸屬曖昧不清的混血兒。泰國“生父”許氏家族把 控著它的法律身份，掌握著商標授權；而它在中國從無到有，則仰仗著中國“養父”嚴彬。   logo恰好是它今日境況的寫照：兩個頗具財力的家族，如同兩頭既有力量，又有耐力的公牛，犄角相抵，持久對戰。   預謀、妥協、翻臉、反擊，這場博弈持續了四年，還將繼續。未來將會怎樣？這兩頭牛最終將握手言和，還是分道揚鑣？周旋 於它的泰國“生父”和中國“養父”之間，紅牛能避開兩敗俱傷的命運嗎？   “牽牛人”   它們曾經有過甜蜜的時光。   1995年，為了買下北京一處爛尾12年的樓盤，嚴彬找到一位商業銀行行長貸款，這位行長揶揄道：“誰要是還能把它建 起來，我就從樓上跳下去。”   這座爛尾樓就是今天的華彬大廈，坐落在北京CBD的高級商務辦公樓。在這裏，嚴彬創立了自己的王國，華彬集團。據《中 國新聞週刊》報導，為了讓這座爛尾樓“起死回生”，嚴彬曾一步一步地爬上23層樓，一天上去20多次。   發現價值窪地的嗅覺、執行力和人脈，這些能力讓嚴彬發現了另一座金礦——紅牛。   1995年，海南紅牛工廠已經進入第三個年頭，這是紅牛在中國設立的第一家工廠，選址在紅牛創始人、泰籍華人許書標的 老家海南，但是在政府審批上卻頻頻受阻——中國商品分類目錄中沒有功能飲料。   1995年3月27日，許書標與嚴彬合作成立紅牛泰國。3年後，在這家公司的基礎上，紅牛中國終於在北京註冊成立。這 是一家中外合資公司，從天眼查顯示的註冊股份上來看，泰國紅牛占88%，許氏家族獨資公司英特生物占7%，嚴彬所屬的 獨資公司環球市場控股有限公司占4%。另外1%的股份，屬於北京懷柔鄉鎮企業總公司。折算下來，許氏家族和嚴彬的持股 比例分別是66.84％和32.16％。   雖然僅有1%的股份，但懷柔鄉鎮企業總公司的加入卻展示了嚴彬的人脈運營能力：國資的加入，讓紅牛獲得了中國市場准入 資格。   20多年來，伴隨著“渴了、累了，就喝紅牛”“你的能量，超乎你想像”等廣告詞，紅牛中國佔據著國內飲料單品銷量冠軍 ，巔峰期間，年收入達230.7億。   也是在這20年間，它造就了三個富豪家族：在2017年胡潤全球富豪榜上，紅牛中國的靈魂人物嚴彬以110億美金的身 家，排名第107位；它的泰國發明者許氏家族的資產達到了93億美金，世界排名第145位；另一個受益者，奧地利紅牛 老闆、如今已73歲的迪克·梅特舒茲則以120億美金的資產排名第98位。   但它隨後又攪起其中兩大家族的爭鬥。   籌碼   2012年，許書標去世，其子許馨雄接任了泰國天絲醫藥董事長。許氏家族開始重新打量自己的這位中國合作者。   2014年，許氏家族委託環球律師事務所調查紅牛中國。據《財經》雜誌報導，許馨雄在接受採訪時表示，中國紅牛在20 15年之前、長達20年時間內從未開過一次董事會，作為第一大股東，許氏家族至今未拿到過一分錢分紅。在紅牛中國占比 1%的懷柔區鄉鎮企業總公司的負責人也表示，他們僅在2002年~2003年收到過60萬元人民幣的分紅。   紅牛在中國市場獲取的財富顯然不止這些。2015年7月25日，北京名牌資產評估有限公司出具了紅牛品牌市場價值評估 諮詢報告。報告顯示，評估基準日2015年6月30日，紅牛品牌在中國境內的品牌資產達到506.80億元。   一個關鍵時間節點正在逼近，這也是許氏家族最大的籌碼：根據2009年6月1日簽署的商標許可合同，中國紅牛的商標許 可將在2016年10月6日到期。   商標許可需要十年授權一次，這也是懸在嚴彬頭上的達摩克裏斯之劍。相比後知後覺的許氏家族，嚴彬一直有危機感。他曾在 《中國新聞週刊》專訪中稱自己屬馬，一直是“站著睡覺”，每天5點鐘起床看很多報紙和電視新聞。此前，憑藉這份危機感 ，他在1997年席捲泰國的亞洲金融危機中全身而退。   留住紅牛，對嚴彬來說太重要了。許氏家族的代理律師曾告訴《財經》雜誌，“華彬中國只是表面的業務多元化，旗下的高爾 夫球場、五星級酒店業務都是不盈利的，是在用紅牛飲料的收入做支撐。”中國飲料工業協會統計數據顯示，截至2018年 3月，中國紅牛產品累計產量超800萬噸，累計銷售額1453億元，上繳稅金總額210億元。   嚴彬一直在準備籌碼。   1998年起，嚴彬開始搶注商標，至2014年底，除了飲料所在的32類商標外，嚴彬已註冊了大多數其他類別的紅牛商 標。紅牛中國還在引入之初就自創了金罐矮胖紅牛，區別於此前常見的藍瓶瘦高紅牛，並對此註冊了外觀使用專利。   在紅牛中國的產銷體系中，嚴彬也掌握了絕對的權力。天眼查顯示，嚴彬先後在湖北、廣東和江蘇等地成立了紅牛維他命飲料 有限公司，兼備生產和銷售業務，這些公司均由嚴彬的獨資公司華彬投資（中國）有限公司持股。“合資公司已經變成了一個 很小的加工基地。”許家代理律師曾對《財經》雜誌感歎說。   雙方各有籌碼，暫時坐到了談判桌兩側，並達成妥協：據《財經》報導，2014年12月，紅牛中國新加坡會議，嚴彬將自 己註冊的多個紅牛品類商標以及外觀專利轉讓給天絲醫藥，並簽署了商標和外觀設計專利轉讓協議。   隨後，2015年9月的董事會上，紅牛泰國的股權比例發生了變更，許氏家族和嚴彬對紅牛泰國的持股比例由之前的68％ 和32％更改為51％和49％，折算下來，許氏家族和嚴彬對紅牛中國的持股比例變成了51.88％和47.12％。   但雙方的矛盾並未徹底解決，據《財經》報導，許氏家族還發現嚴彬曾一度利用關聯交易將合資公司的資金轉移到自己的公司 。伴隨著一紙又一紙訴訟，許氏家族將這場利益之爭從內部推上了臺面。   先是敲山震虎。2016年8月30日，一天之內，天絲醫藥將紅牛維他命分佈在湖北、江蘇、杭州、廣東、珠海多地的公司 和經銷商同時告上了法庭，起訴侵害註冊商標專用權及不正當競爭。2017年7月，泰國天絲再度起訴紅牛中國的包裝提供 商奧瑞金及子公司，由於對中國紅牛的銷售占其總收入的60%以上，奧瑞金因此停牌。   隨後是釜底抽薪。2016年10月，中國紅牛商標到期，天絲方面表示不再續約，併發布了《關於不同意延續紅牛公司合資 經營期限的聲明函》，宣佈2018年9月29日中止中國紅牛經營。根據香港《前沿時報》報導，作為最大股東，泰國紅牛 出具了對紅牛中國的《委派及罷免函》，將委派許馨雄出任法定代表人、蔡業生為新任董事長，移除嚴彬的法人以及董事長職 務。   嚴彬也以法律為武器反擊。他上訴要求撤銷此前簽署的商標和外觀專利轉讓協議，隨後起訴許氏家族的許馨雄涉嫌操縱海南紅 牛公司在中國市場銷售，侵佔了原本屬於紅牛維他命的商業利益。2017年9月，紅牛中國作為原告狀告泰國天絲，希望拿 回第32類紅牛核心商標權。   到目前為止，許氏家族和華彬集團相互之間的訴訟不下20場。除了嚴彬和他的華彬集團外，中國紅牛的包裝、生產、銷售悉 數被推上了被告席。   後紅牛時代   “讓嚴彬繼續經營中國紅牛其實才是利益最大化的選擇。”中國品牌研究院食品飲料行業研究員朱丹蓬對《中國企業家》分析 ，嚴彬經營中國市場多年，積累了豐富的管道、生產資源，而許氏家族並不熟悉中國市場。   紅牛中國方面也在不斷強調自己的優勢所在。   2017年8月21日淩晨，中國紅牛首次回應“紅牛商標授權”事件，稱華彬集團和嚴彬不僅搭建了遍佈全國完善的品牌推 廣管道，投入了巨額的廣宣費用，還投入大量精力和費用打假維權，保護紅牛商標權益。無視華彬集團及嚴彬先生通過誠信合 法經營所創造的勞動成果，嚴重背離歷史與事實，是不客觀的。   一直未發聲的嚴彬更是在2018年3月舉辦的一場公開活動上隔空斥責，“有人想要摘桃子”，“不想幹實體經濟，不想踏 踏實實辛苦得來，只想拿點投機倒把的事兒”。   博弈雙方都在為可能到來的“後紅牛時代”提前佈局：   許氏家族找到了新的合作夥伴，聯手廣州曜能量飲料推出的紅牛安奈吉飲料，外觀包裝與中國紅牛高度相似。泰國天絲CEO許馨雄也在公開場合表達打造一個“世界級的品牌家族”的雄心，泰國天絲官方網站顯示，許馨雄計畫在5年內，“每年至少 在一個國家開設一家新的分支機構或新工廠”。   華彬集團也啟動了快消品多元化戰略，先後購入美國椰子水品牌唯他可哥、兒童飲料果倍爽、挪威高級瓶裝水品牌VOSS的股份。   此外，華彬還在加速扶持自有品牌，企圖複製紅牛。2017年，一款名為“戰馬”的能量型維生素飲料開始沿著紅牛走過的 道路狂奔，重金砸廣告和打通經銷商網路，甚至推出了“買戰馬送紅牛”活動。   可惜紅牛的輝煌很難複製。“戰馬只是紅牛產品的一個補充，而且紅牛經過二十年的發展，有了非常深厚的品牌積澱，戰馬短 時間內很難取代紅牛。”朱丹蓬對《中國企業家》分析，從銷量上來看，2018年戰馬營業目標為8億元，這與紅牛百億以 上銷售額相差甚遠。“十年之內，紅牛在功能飲料界的地位無人可撼動。”朱丹蓬斷言。   局勢正在變得複雜。二者對壘間，一眾“黃雀”正蓄積羽翼，蠶食中國功能飲料市場：東鵬特飲、樂虎、黑卡、卡拉寶、魔爪 、脈動“熾能量”等品牌勢頭兇猛，達能、娃哈哈等國內食品飲料業巨頭也著手佈局；奧地利紅牛更是在2014年悄然潛入 中國市場，伺機而動。   紅牛商標權之爭與加多寶、王老吉的“紅罐之爭”有幾分相似，加多寶此時的境遇也可視作對紅牛的警示——9月初，加多寶 曝出停產、缺貨、減員，原因與過去幾年為爭奪市場份額而發動的價格戰有關。   而紅牛能在這場爭執中得到保全嗎？

戰場上兩軍對壘，將士們浴血奮戰，不少勇士中彈倒下，他們怎麼死的？絕大多數都是失血過多後休克最終導致犧牲！如果能 夠及時的獲救並給予輸血，那麼這些戰士就可以看見勝利的旗幟在陣地上飄揚！對於人體而言，就算你各個器官都健康正常， 失血過多也會導致死亡。 一個遊客路過一個小鎮，他走進一家旅館給了店主1000元現金，挑了一個房間，他上樓以後，店主拿這1000元給了對 門的屠夫支付了這個月的肉錢；屠夫去養豬的農夫家裏把欠的買豬款付清了，農夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕 緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手裏，可就在此時，遊客下樓說房間不合適，拿錢走了；但是，全鎮的債務 都還清了！看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，後果不堪設 想 ，可外地遊客帶來的1000元現金流動了一下，大家的債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！ 現金流的故事 1.重視現金流 公司經營當中同樣離不開現金，如果沒有這些現金，可想而知，公司的經營將是多麼糟糕，流動資金為什麼重要，因為它在每 週轉一次都能產生營業收入和利潤，所以本質上說流動資金就是公司利益的創造者 如今生意不好做，前幾年還在說大魚吃小魚，去年又說快魚吃慢魚，今年可好了，大魚吃大魚！小魚吃小魚！公司要想在這樣 的逆境中生存下來，著實不易！ 一些剛剛入行的小公司，本來創業資金就不足，為了生存，虎口奪食，展開低價競爭，貨物發出去以後，賬款被客戶拖欠，公 司房租都已經一次性支付，員工薪資及各項固定費用都無法拖欠，幾個資金不流動的合同做下來以後，這些公司就面臨關門倒 閉了，他們沒有輸給對手，輸給了“錢” 現金是公司的血液，只有流動起來，才能產生利益，才會推動公司的發展，如果一個公司沒有充足的現金便無法正常運轉，這 種局面如果一直得不到改善的話，必然危及公司生存！ 資金不但要流動，並且在流動中獲取利益，凡是不盈利的商業活動也是在失血，古語道：千做萬做，虧本不做！當然，現代經 濟領域裏，有些商業模式可以暫時性的不盈利，但是一定要清楚什麼時候可以盈利，不然就會造成持續的“失血”現象，後果 很嚴重！ 一個公司經營的好壞不能僅僅看損益表（利潤表），國外很多大型公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司經營 “失血嚴重”，流動資金匱乏導致資金鏈斷裂後陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！ 生意少做一點，公司不會致命，但是資金都被流通環節佔用了的話，如果不能在財務安全期內讓資金流動起來，公司的命運就 岌岌可危 國慶假期結束了，又該全身心的投入工作了 如果客戶問你來幹嘛？收款！ 如果員工問你去哪兒？收款去！ 2.資本家 VS 資產家 如果上帝給我選擇的機會：我選擇做一個優雅的資本家，有資本可以換資產，可是有資產不一定能換資本，經濟現象往往就是 ，當你著急出售資產的時候，偏偏資本家都不願意出錢！ 最快速度明白現金流量表 來源：RitaQu 現金流量表力圖回答以下兩個核心問題： １）我的現金和上期比是增加還是減少了？ ２）我的“錢”都花在什麼地方？（經營 or 投資or 融資？） 回答了以上兩個問題，分析師通常會通過比較經營性現金淨流量和淨利潤的關係來分析企業的盈利品質。 經營性現金淨流量反映的是日常經營活動帶給企業的現金淨流量，是經營性現金流入和經營性現金流出的淨值反映。淨利潤， 從損益的角度回答了企業本期是否盈利的問題，是所有收入抵減成本費用以及稅金後的淨利。其中，收入包括經營性和投資性 （投資收益），成本費用包括付現成本以及非付現成本（比如折舊攤銷，一種經濟學上的成本，他的形成是因為一次性支付購 買設備或者無形資產，但是經濟學上應該按照一定期間確認的成本）。 衡量一個企業盈利品質很重要的指標就是經營性現金淨流量和淨利潤的比較。在極端條件下，假設公司的收入都是純現金收入 （或者銀行入帳）所有的成本都是現金（或者銀行）付款，這種情況下淨利潤等於經營性現金淨流量。然而，大多數企業兩者 不等的原因包括： （1）收入非現金收入，比如存在應收帳款 應收帳期（DSO）越長，企業的客戶佔用企業資金越多，對於企業都是一項成本，相當於企業在為客戶提供無息商業貸款。很多企業為了增加 收入首先想到的辦法就是降低商業信貸門檻。資金的回籠速度還和企業的定價權以及在行業中處於上／下游有關。應收帳款對 收入影響最典型的例子就是軟體外包行業，通過比較不同上市公司客戶構成，帳期，壞賬情況，就能從側面瞭解到企業在同樣 一個行業中定價權上面的差異。     （2）支出非付現成本 比如攤銷折舊以及期權費用（ＳＢＣ），很多企業用ＥＢＩＴＤＡ（息前稅前扣除折舊攤銷前利潤）即未扣除攤銷折舊這種非 付現成本的利潤來作為衡量企業的經營狀況，因為首先這個比率能扣除企業選擇不同會計政策（折舊攤銷年限等）影響；其次 這些攤銷並沒有真正的現金流支出。然而，實際操作中，更多的企業會利用ＥＢＩＴＤＡ來描畫一個Ｍａｒｇｉｎ很高的企業 ，顯得公司的“護城河”很寬。不同行業，不同發展模式的企業單純拿出一個ＥＢＩＴＤＡ來分析是沒有意義的，對於一個不 斷靠並購發展的企業，單純的扣除攤銷特別是商譽的攤銷是值得商榷的。 （３）營運資金影響 營運資金佔用包括預付以及預收等款項。首先，一個企業是否有預收和預付和企業的商業模式(Business Model) 是有關的。比如教育行業的新東方，典型的模式是先收學費再上課，因此預收帳款的變動一方面反映了企業未來的增長空間， 因為預收款項會在服務提供的時候全部變成收入。預收款項的多少以及他們轉化成收入的速度直接反映了企業未來收入。因此 ，教育行業對預收款項的收取以及預收款的轉化率管理是對企業收入管理的核心。 淨利潤和經營性現金流的關係在現金流量表中以附表的形式出現。通常來說，如果一個企業的經營性現金淨流量能夠滿足他的 資本性支出（CAPEX）就說明企業可以自己造血來維持企業的發展。如果一個企業的淨利增長大幅超過經營性淨現金流增長，必須要對企業的資金 回籠週期以及融資管道進行瞭解，因為如果沒有融資（債券或者股東資本投入）支持，資金回籠出現問題時，企業早晚會耗盡 帳面資金。 深入理解現金流的10大法則 現金流(Cash flow)問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國銀行(U.S. Bank)的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因於現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下麵提到的十大現金流法則。 1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。 會計賬務比你想像中要複雜得多。利潤不能用來支付帳單，事實上利潤會讓你放鬆警惕。假如你付了自己的帳單而你的客戶卻 沒有，那麼公司經營很快就會陷入困境。你可能創造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。 2、現金流無法憑直覺判斷。 不要試圖用頭腦計算，有銷售並不必然意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本 前，你通常要先購買、付款再儲存它。 3、增長耗費現金。 這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期， 公司幾乎倒閉。我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發展納入進來，它就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法裏正潛伏著問題。是的，你當然想公司增長，我們都想壯大自己的業務，但必須當心，因為增長要耗費現金。這屬 於營運資本(working capital)問題，你發展得越快，就需要具備更強的融資能力。 4、B2B(Business-to-business)銷售耗費現金。 有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情很少會那麼簡單。你把貨品或服務隨 發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月後。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能再也 不會光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月後拿到錢。 5、存貨耗費現金。 在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗 規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。 6、營運資本是你最好的生存能力。 技術上說，營運資本是一個會計辭彙，代表你的流動資產減去流動負債後剩餘的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運 營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。 7、“應收賬款”可以用四個字母表示。 客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。這裏有個快捷的現金規劃方法，即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。 8、銀行家不喜歡驚喜。 提前做好計畫，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那麼當新產品受阻或是客戶無法按時支 付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計畫書去銀行，就對你越好。 9、關注三個重要的指標。 “回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。“存貨周轉率”(Inventory turnover)衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間。“付款賬期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監控這三個非常重要的現金流信號，提前一年制定計畫，並與後來的實際情況 進行比較。 10、假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你。 假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什麼需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品 ，請記住他們通常不會立即付款。 來源：財經商業有道   作者：黃少輝

“怎麼樣尋找價值增長和爆發的機會？” “舉幾個例子，具體講講我們在過去兩年，所看到的一些所謂的風口性行業。” “賽馬，馬怎麼能夠跑出來？很多程度上決定於這些因素……” 前不久，全國最受關注的低調投資人林海峰走進復旦大學，分享了一場名為《如何尋找獨角獸和十倍股》的講座。 畢業於美國沃頓商學院的林海峰，是騰訊投資管理合夥人。他領導的騰訊投資團隊，投了我們能夠說出來的大多數互聯網公司 。 目前，騰訊控股市值超過4700億美金，是中國市值最高的上市公司之一，也是全球市值前十的上市公司。 作為中國互聯網巨頭的代表，騰訊在社交、遊戲、數字內容、金融、電商等十幾個領域深入佈局。 截止2018年6月，騰訊先後投資了滴滴打車、美團點評、餓了麼、京東、同程藝龍、快手、拼多多、虎牙直播、VIPKID等互聯網巨頭。投資的企業形成了強大的互聯網生態。 據介紹，騰訊已經投了接近500家企業，有人說，騰訊投資企業的總市值，比騰訊自己還要大。 林利軍說：“騰訊投資做得好，就是因為有正確的價值觀。他真正想著企業的長期價值，真的想怎麼樣幫助企業賦能，真正地 想怎麼樣可以創造更有效地回饋社會的、更好的價值。” 以下是演講實錄，非常乾貨，值得細細品讀。 1、尋找獨角獸和十倍股 騰訊投資管理合夥人林海峰 今天是第二次來到這個講臺，跟去年相比，我加了一些最近的觀察和思考，但是其實道理是從來不會變的。 今年大概是我做投資的第十個年頭，我希望下麵10年、20年、30年、40年到50年，以後再繼續來講話，仍然還是這 幾個道理，那就說明道理是一個可以有長期價值的道理。 剛才Andy介紹說，我們投了大概有幾百家公司。我聽的時候很汗顏，因為投資做得好壞，不是由投資的數量決定的。 如果大家看過巴菲特的書，當中有一個比喻，大家應該都記得，就是你要把每一次投資決策當作一個打卡的事情，你想像人生 只有一張卡，這卡上面有二十個slot（洞），你每打一個slot，每做一個投資決策，就打了一個洞，就少了一個slot。 所以你每次做一個投資決策的時候，你就應該用審慎的態度來思考，這是不是最重要最值得做的一件事情。那顯然就是我們今 天還沒有到投資生涯結束的時候，已經打到500個洞，所以這是個很令人汗顏的事情。 當然，我們做投資跟巴菲特還不太一樣，因為它大進大出，而且很多時候他一個控股的決定可能是涉及到巨大的影響力。 我們的投資有多重目的，除了能夠產生很好的財務回報，還需要有各種對騰訊戰略和生態上面的支持。 幸運的是，我們在過程當中還能抱定一些價值觀和理念，希望在紛繁複雜的互聯網市場上面，我們還是能夠堅持一些值得堅持 的東西，讓我們能夠在真正的創造價值的路上走得越來越遠。 我今天演講的題目叫尋找獨角獸和十倍股。這兩個詞有什麼區別？大家一看肯定知道，“獨角獸”是一個billion dollar company（10億美元公司），“十倍股”當然是個股票，為什麼要把這兩個思維同時放在這兒？ 因為我相信在座有對一級市場感興趣的，有對二級市場感興趣的。在一級市場上，每一個投資人都在夢想著自己能夠投中下一 個獨角獸，或者是mega unicorn（獨角獸），就是所謂現在說billion dollar company已經不夠了，要投five billion dollar company 和 ten billion dollar company，這是尋找獨角獸的歷程。 而二級市場的投資人，他沒有辦法去尋找billion dollar company，因為幾乎每一家公司都已經是billion dollar company了，所以只能去尋找十倍股，你想投的那支股票，有沒有十倍的空間在這裏。 我覺得不管是獨角獸還是十倍股，它後面的潛藏的意義都是一樣的，我們怎麼去尋找價值增長和爆發的機會？這是我今天想主 要討論的話題。 2、投資是多個因素的疊加效應在長期的效果呈現 從兩個角度出發，這是我經常提醒自己的兩句話。 一個是“投資是多個因素的疊加效應在長期的效果呈現。”第二句話是，“最好的投資機會產生於巨大的變化之中”。 這兩句話基本上指導了我的整個投資的practice（實踐）。我剛才為什麼一字不落地把這兩句話念出來，還是因為它後面有很重要的意義。 我在這裏先解釋一下每句話的關鍵點是什麼。 首先，“投資是多個因素的疊加效應”，這句話大家都應該比較好理解。 因為企業其實是個特別複雜的東西。有些人說看企業的時候我要看市場、壁壘、團隊、商業模式、變現能力、定價權、產品、 服務、用戶口碑。 我看所有東西其實都對，沒有一句話是錯的。 但是最重要的，它是多個因素互相疊加的效應，有的因素會此消彼長，有的因素會互相消耗，有的因素會互相疊加。 所以認清楚這種疊加效應或認清楚後面的這些因素、這些critical factors（關鍵因素）是一個很重要的能力。 而且，這些多個因素的疊加效應，它不是平均的，不是說每個因素在整個結果當中產生的價值、作用是一樣的。比如說我有十 個因素，每個因素都產生1/10的效果。 其實我一直都堅信，包括很多投資人都堅信的就是: 這個世界是disproportional（不對稱）的，一定是disproportional的人才創造了disproportional的價值;一定是少量的非常優秀的公司，獲取了某一個細分市場上的大量的價值;一定是兩三個特別重要的criti cal factors對這家公司的長遠產生巨大的影響。 所以，其實是多個因素的疊加效應，不是簡單地把東西排出來。 很多剛加入騰訊投資的同學一開始都會犯一些錯誤，他們傾向於求全，pros10個、cons10個，看上去很全，但是做投資決策的時候，你會發現一點用都沒有。 10個加10個，然後so what？（那又怎樣？）我到底投還是不投？ 分析來分析去，把自己的腦子都搞混了。 我一直在push（推動）團隊要做的一件事情就是，投資決策中的critical factors 是跟業務的本質極其相關的，涉及到你對業務的理解、對行業的理解、對人的理解。 所以第一點，我要強調的是多個因素的疊加效應。第二個就是在長期的效果呈現，我們不做short terms（短期的事）。 我們相信，一個投資人最稀缺的其實不是賺錢的機會，最稀缺的是你的時間和你的attention。 把很多的時間和attention放在短期的事情上，其實會拉低你的整體長期回報。 因為你要做的最重要的是，去尋找到那個非常有價值的、有長期價值的、有複利價值的公司，然後穩定地持有。它會給你一個 長期複利的效果，它會是一個指數方式的增加，所以它是一個長期效果的呈現。 我們要關注能夠影響長期價值的東西，而不是影響短期價值的東西。 3、最好的投資機會產生於巨大的變化之中 這不是巴菲特說的，這更多地是騰訊投資這麼多年來總結出來的自己的一些核心理念。 因為我們是一個互聯網投資人，我們投資於互聯網。 我們為什麼會投資於互聯網？因為互聯網今天已經不僅僅是一個垂直行業，它不僅僅代表遊戲或者社交這些大家比較熟悉的互 聯網產品，它代表的是各行各業的一些改變性的力量。 我們認為，巨大的回報機會往往是在發生巨大的改變當中才實現的，這兩點我會在下面做更加深入的說明。 基於以上原則，今天我們整個課會分成兩大部分，第一部分是有關行業的，第二部分是有關公司的。 最好的機會是在一個很好的行業當中找到很好的公司，還有很好的團隊，這三樣東西不斷疊加，它會在整個過程當中產生一個 所謂的disproportional的價值增益，這是我們要尋找的。 所以一開始我們一定要來看行業，等下還會去說怎麼看公司。因為我們在尋找有巨大變化的可能性，怎麼樣去尋找這些變化、 變化會是從哪些地方產生的，這是我們會關注的。 兩點，第一是行業本身會不會高速成長，也就是大家平時一直說的風口在哪里。“風口在哪里”更確切的翻譯應該是行業本身 會不會高速增長。 第二是行業本身雖然不一定是一潭死水，但是飽和度、滲透率已經非常高了，因此規模可能不會太高速成長，但會發生一些結 構性的變化，當中某些sector會更大更不等比例地受益於這種變化，所以我們要尋找這種結構性變化的機會。 一般我們在哪些地方看風口？我會去看用戶需求、看用戶門檻、供給等等等等。 然後第二個“價值重構”，其實是一樣的道理。行業會發生什麼樣的變化？價值鏈本身會發生什麼樣變化？會出現聚集嗎？會 出現分散嗎？會出現轉移嗎？會有一些行業被替代嗎？ 最後一點，行業的終局決定了行業當中那些成功的公司最後能夠做到多大。 如果最後行業是一盤散沙、雖然可能容納多個優秀公司，每個單個公司在行業當中所攥取的價值其實還是非常有限的。 電影行業是一個非常典型的例子，行業本身沒多大，中國電影票房大概是500億規模，你方唱罷我登場。今天有這樣一個電 影出來，明天有那樣一個電影出來，非常不容易的。 而且你會發現，作為一個領先的電影公司，基本沒有任何優勢，我今天打造出來一部火爆的《紅海行動》，下一部《紅海行動 》我還是要用同樣的努力以及要去碰同樣的運氣，才有可能成功。另外一個名不見經傳的導演很可能就是一個黑馬。 因此，首先這個行業不算大，也就500億的規模，什麼概念？中國馬桶市場大概是300億的規模。其次，這裏有很多公司 ，哪怕再優秀的公司，在市場當中所能佔據的份額是極其有限的。 在這類行業裏，領先者沒有固定的領先優勢，很容易變成一個一盤散沙的格局。 以上簡單介紹了行業的增長性，結構變化和終局推演。下麵給大家舉幾個例子，具體講一講我們在過去兩年左右，所看到的一 些所謂的風口性行業。 動漫行業——這是我們在2015年左右鎖定的一個行業。當時視頻已經是一個非常火爆的行業了，騰訊視頻、愛奇藝和優酷 所代表的主流視頻網站開始高歌猛進，當時每家大概都是年均從50億到100億的版權投入，三家加在一起差不多是300 億的版權投入，已經是剛才我說的電影市場的60%了。 而動漫在那時候還似乎是一個非常冷門的地方，還沒什麼人去關注。 我們會關注到動漫行業，是因為當年有一個二級市場的分析師，寫了一份90後生活方式的報告。在那份報告當中有一家公司 被反復提及，叫做嗶哩嗶哩。 我們看這家公司覺得很有意思，也聽到了一個新的辭彙叫做“二次元”。以前從來沒有聽過什麼叫“二次元”，然後問人家什 麼叫“二次元”，說因為都是平面的，所以是二次元。 我說我們是什麼？我們是“三次元”，然後最近有一個新的詞叫“異次元”，我又不懂了。 當時看到這家公司，我就覺得很奇怪，原來有這麼一群人存在，他們對二次元世界極其感興趣，他們有cosplay、有各種動漫展等等，簡直是像另外一群人一樣。 有人跟我說，所有的90後都在看這些東西。90後今天已經很大了，那時候90後感覺還是一個很新生的辭彙。 我們看到這家公司覺得很有意思，就去觀察了一下，當時最驚詫的就是，它的整個用戶的活躍度、黏度非常非常高，比我們看 到的任何主流視頻網站都要高，而且它有大量的UGC內容，基本上70%、80%的內容都是UGC產生的。 我覺得很有意思，竟然有這樣一種新的生態存在，後來經過詳細分析，我們在C輪的時候投進去了。 其實，萬變不離其宗，到最後都是需求和供給的變化。 需求和供給的變化可以產生於各種方式中，可以由用戶的使用習慣發生了變化，可以由一些用戶的使用門檻發生了變化，可以 由供給端的組織方式發生了變化，等等，這些變化往往產生一些巨大的投資機會。 我們作為投資人，最重要的是能夠在變化發生之前，去思考、辨別、尋找這些機會從中找到在這些變化上面成長的好公司。 再回到剛才那句話，“投資是多個因素的疊加效應在長期的效果呈現”。像剛才說的這些變化，可能是其中的一部分變化，但 也不是所有公司都能夠抓住這些變化所帶來的機會。公司本身還是有質地的不同。 4、什麼是互聯網精神？ 我們作為一個互聯網投資人，有時候對互聯網有一種偏執的passion。如今的互聯網本身已不再是一個垂直行業，它是一個可以使很多行業發生變化的水準型力量。 過去十年，互聯網起到的最大作用是重構了整個社會經濟的基礎結構。它重新變革了整個流通體系、物流體系、企業服務體系 ，讓一個產品或者服務可以非常高效地觸達到更加廣闊的人群。 這是互聯網在過去十年做的一些事情，但這說的只是結構性改變，我更加欣賞的是互聯網帶來的精神上的改變。一個非常重要 的精神改變，就是用戶精神開始挑戰各行各業的常態。 世界上有很多不太合理的事情，比如，信用卡刷卡消費過程中，你要先等大概30秒鐘，嗒嗒打出來兩張紙，把一張紙遞到你 手裏，讓你簽字，再把那兩張拿回去撕開來，把當中一張再還給你。 那麼麻煩的過程，在傳統行業裏司空見慣，但現在大家用微信支付、用支付寶的時候，不會有這種低效的狀況發生。 因為互聯網是用戶精神主導，很多行業現在都在講究一種產品經理精神。 什麼叫產品經理精神？就是公司要讓用戶最爽地來體驗、消費你的產品。最爽是什麼意思？它是一個感官的、心理的感受，是 不是夠smooth，是不是夠好，是不是夠有亮點，讓我有surprise（驚喜）的感覺。 這些就是最早的互聯網精神，為什麼跟其他行業相比，互聯網會有這種精神？ 大家想一想，如果你是一個汽車設計師，你的產品到用戶手裏要經過多少層？從車到車廠，到4S店，然後才到用戶手裏。一 輛汽車的設計週期大概是5到7年，5到7年以後再換下一代車，這時候已經老了大概十歲了。 這是一個車廠的設計週期，互聯網的設計週期是什麼？你是一個互聯網產品經理，今天有一個beta版上線了，24小時以 後，你就知道版本成功不成功。 所以，你跟用戶的距離是無限接近的，當你跟用戶的距離無限接近時，對需求有更加緊密、深切、真實的理解，憑著這種真實 理解，可以讓你的產品做到極致。 互聯網老講把產品做到極致，什麼叫極致？其實就是讓用戶有一種“Wow”的感覺。 現在我很高興地看到，這種“Wow”的感覺開始在越來越多的行業中出現。因為很多互聯網的從業者進入到傳統行業的時候，大家會覺得很不可思議。 比方說，我們前陣子投了一個做汽車售後服務的公司，一般大家覺得，汽車售後服務髒、亂、差，也不知道有沒有被坑，配件 有時候也不知道有沒有配齊，一、兩天才能修好，叫你來取。 現在，這家公司提供的服務是在一個敞亮明淨的車間，到處都是攝像頭，車主隨時可以線上上check（檢查）修車的進度。 更重要的是，傳統的修車店大概有3到4個修理位，每天只能處理3到4輛車，但現在這家公司每天可以處理20輛車。 用戶體驗提到這麼高的時候，它還可以有這麼高的效率，很多產品在不斷打磨，把效率以及體驗打磨到極致。這是很多互聯網 創業人去想的問題。 第三個，互聯網行業有很多有遠見卓識的企業家。我們投的很多公司，比如蔚來汽車的李斌、美團的王興、拼多多的黃崢，他 們的思考是無邊界的。 譬如美團，他們不會僅僅局限在團購和外賣服務，他會想，我們的使命是讓大家吃得更好，這就不僅僅是把外賣送到用戶家裏 這麼簡單了。 吃得更好，還意味著食材是不是夠新鮮，能不能用數據方法讓食材的新鮮度足夠高，能不能打通供應鏈，在用戶採購決策還沒 有發生的時候，先計畫了供應鏈的處理流程，以至於當用戶發生採購決策的時候，新鮮食材在四個小時之內到達。 我喜歡在美團外賣上訂餛飩，現在外賣送來的餛飩真得很棒，直接送過來一份幹幹的餛飩，湯裝在一個很好的保溫袋裏面，其 他料各自在一個小包裏面，把保溫袋拉開來，湯倒進去，竟然是滾燙的。在店外吃到的餛飩品質，一點都不比在店裏吃到的差 。 互聯網創業者會用各種方法思考，怎樣把體系的邊界不斷拓寬，讓用戶有更好的體驗。 第四個，就是技術成為第一驅動力，最近兩年看到的尤其明顯。 新一代的創業者善於用機器學習和人工智慧的方法，來處理他們所擁有的大量數據，給用戶提供新一代的更好產品。 以前，人們一直說中國的互聯網沒有創新，或者沒有底層創新，我發現那是過去十年的事情，未來10年或20年，中國不光 是互聯網行業，其他行業發生的底層技術創新都會越來越多，我們在越來越多的所投資公司中已經開始看到了。 5、在行業賽馬中勝出的三個必要因素 行業是一個大的賽道，但並不是說，一個大賽道上面所有的馬都可以跑出來。 賽馬，馬怎麼能夠跑出來？很多程度上決定於這幾個關鍵的因素。 第一個是洞穿力，尤其是指產品洞穿力。產品夠不夠好，夠不夠極致，夠不夠讓用戶有“Wow”的感覺，有用上去簡直就愛不釋手的感覺。 這是每一個產品經理或者好公司的CEO應該首先思考的問題。當然，所謂的“Wow”，產生的來源不同，有的來自價格，有的來自便利、豐富度等等。歸根到底最重要的，就是產品洞穿力。 第二個是可擴展性。剛才說到邊際成本，邊際成本越低，可擴展性是越高的，當產品的可擴展性越高，可以服務越來越大的人 群，越容易產生指數級的規模效益。這是我們非常關注的一點。 第三個就是護城河，當公司做大了以後，能不能產生有效壁壘，保住毛利規模，保持住市場份額，讓它能夠獲取disproportional的經濟效益。 6、從擴展性、護城河、洞穿力看四類公司 我們當然希望，投的每一家公司都是三高的，高護城河、高擴展性、高用戶價值。但有時候，運氣也不一定那麼好，並不我所 有的三高都能夠碰到。 所謂擴展性很高，就是邊際成本比較低，用戶數量可以很快速地進行大規模的擴張。 擴展性高、護城河高，它的利潤會是不錯的，但是用戶洞穿力不一定高，在很多壟斷性的內容行業當中都會看到，擴展性非常 高，多服務一個用戶的成本幾乎是零，還是壟斷的，但是也沒有太多人特別喜歡去看。 有一些擴展性高、但護城河很低、洞穿力很低的公司，我們碰都不想碰。產品不夠好，又沒什麼護城河，沒什麼壁壘。 有一類公司比較有意思，它的產品不錯，但是護城河比較低，這種公司經常容易陷入曠日持久的價格戰，它的用戶會很開心。 洞穿力很高，可擴展性高，意味著用戶很容易在哪兒都能享受到它的服務。但是你做它的投資人就會未必開心，要燒好久的錢 ，什麼時候燒完還不知道。 另外一大類公司就是可擴展性比較低的，以很多傳統線下的公司為主。 我們原來在投旅遊行業的時候，反復看過一些公司。我們每打算投一個公司都會問自己一個問題，如果攜程做了這些東西，這 家公司怎麼辦？當問題沒有解答的時候，就會覺得護城河真的是比較低。 Go pro是一家我曾經很喜歡的公司，因為它的產品真的很好，是一個現象級的產品。但如果你在三、四年前買了它的股票，那真要虧 死了，它現在的股價連最高點的1/10都不到。 我曾經跟一個做二級市場的朋友討論這支股票，我說應該買，這個公司有那麼好的產品，它還可以做社區，有非常豐富的個性 化內容，在它的社區上面，甚至可以形成網路效應，可以提高用戶黏度等等。 我朋友說，我覺得你說的都有道理，但我不看好。這類公司叫做one-trick pony，只會一種trick的小馬，用戶看著看著就慣了，沒有新意了。 Gopro碰到的就是這樣的問題，用戶買了一、二、三代產品後，再也不想買了。它每一代產品的進步都非常小，後來完全沒有再買的 衝動，所以股票就跌成渣了。 以上只是一個mental model。每個公司、每個投資決策都是極其複雜的。這裏只是說，當看這些critical factors的時候，可以在大腦裏用這些做一下參考。 7、用巴菲特的方法算估值 以上說的所有東西沒有提兩點，第一，沒有講公司的估值。估值是投資中非常重要的因素。 我在商學院的時候上了兩節課，就已經學會算valuation（估值）。很高興，以為學了DCF（現金流折現模型），就可以去做投資了，直接拿DCF一算，就搞定。 後來才明白，遠不是那麼回事。DCF只是很小一部分，背後的生意本質才是最重要的。巴菲特說，我寧願模糊地方向正確，也不願意精確地錯誤。 任何時候，做任何投資，進入價格都極其極其極其重要。巴菲特一直用概率論的方式來思考投資。 這跟打德州撲克很像，我手上一手牌，桌面池子裏面一共有一千chips（籌碼），我要跟這手牌要一百chips。我的賠率是1:10，如果贏了的話，這一百塊錢可以花一千塊錢的池子。 我看著手上的牌，贏面是多大？如果贏面超過1/10，應該去下注。如果低於1/10，就不應該下注。這是一個概率的累 積，我一定會是better off（情況好轉）的。 當然，做投資的時候，這是一個理論的framework（框架），因為你永遠沒有辦法精確計算。譬如，某家公司能夠做到10億市值，現在進入價格是1億，賠率大概有10 倍。所以，賠率可能還好算一點，但贏面真的很難算。 我剛才說的所有東西，都是為了讓大家更好地判斷贏面。但永遠不要忘了，投資需要機遇和風險相匹配。 機遇就是賠率，風險就是贏面，好的投資人會給自己留出來足夠多的安全邊界。預想的最差情況發生了，仍然還有兩倍賠率， 就是一個比較安全的投資。 巴菲特經常使用這種思維去思考問題，哪怕是最差的情況仍然還有兩倍的贏面，他給自己留出足夠的空間。 第二，一級市場投資很重要的一點，就是資本需求。尤其是經過過去長達十年的量化寬鬆，全世界的流動性極其氾濫。 流動性極其氾濫的一個結果是，良莠不齊的所有人都獲得了大量錢，進入到低效的競爭狀態，導致一些高效公司也需要持續融 資，才能在市場上保持競爭優勢和地位。 未來有沒有這麼多融資的空間，有沒有已經exhaust掉市場上所有可能的潛在投資者，這是我們做一級市場經常考慮的問題。 來源：聰明投資者（ID: Capital-nature ）