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（2019-1-4 吳倩男 虎嗅APP）
虎嗅注：這是一個因騰訊內部矛盾而遭受重創的創業故事。
主人公王宏達是個比較成功的連續創業者，2018年初創立女性短視頻社區App“她拍”，8月份上線一款名為“她face+”的P圖小程式，可以將用戶的五官和臉型融合到其他圖片素材中。這款小程式勢頭頗強，上線十幾天便沖到阿拉丁小程式排行榜圖 片類的第一名。他們與騰訊雲簽訂一年合同，購買雲服務以及一項名為“人臉融合”的技術服務，每月支付500萬左右費用 。
但“人臉融合”技術是天天P圖提供給騰訊雲的，此前兩個團隊都屬於騰訊SNG事業群。9月27號天天P圖停止向騰訊雲提供技術支持，並力推同類小程式“瘋狂變臉”。騰訊雲試圖通過內部溝通來解決，但三天後騰訊宣佈組織架 構調整，兩個團隊分屬兩個事業群，內部協商難度加大。最終原合同無法繼續履行，而“她face+”的素材更新被停止20天，用戶數狂掉。
王宏達控訴騰訊為推同類產品，損害企業客戶的利益。"騰訊現在的核心在to B業務上，但他們內部卻沒有協商好，殃及到我們。”他向虎嗅展示了雙方的合同、聊天記錄、來往郵件等來證明事件的真實 性。
如果站在騰訊雲和天天P圖各自的角度來看，他們的做法都說得通。騰訊雲需要客戶，尤其是這種一個月動輒支付大幾百萬的大客戶；天天P圖需要用戶增長，不可能拿自己的核心技術去扶持一個競爭對手。但當他們放在一起，各自的利益關係便轉變成內部矛盾。這 是騰訊眾多內部矛盾中的一個，被王宏達這個外部人士捅了出來。
在近4個小時的交談中，王宏達多次重複一個表述：“如果騰訊沒有架構調整，騰訊雲和天天P圖還同屬於一個事業群，屬於同一個領導管轄，這樣我們的事情可能解決，但偏偏那麼倒楣我們趕在調整的節點，現在基本無 解。”“我們是騰訊架構調整中被無辜殃及的一只螞蟻，莫名其妙被捲入騰訊部門利益衝突之中，成為受害者。對於一家初創 公司來說，天塌了；對於幾萬億市值的騰訊來說，卻只是組織調整中的一個微不足道的小插曲。”
這不是一篇標準的商業報導，更像是一則商業控訴。虎嗅思考再三還是決定將其刊發出來，原因有二：其一，創業不易，尤其 是在當前這個市場環境中；其二，從這個案例中我們可以窺探出騰訊內部各個部門複雜的利益糾葛，以及跨部門協作的難度。
虎嗅也向騰訊集團公關部進行求證，將回應放在文末。
以下是王宏達自述：
我從2006年開始互聯網創業，整整12年。2008年做了Hers愛物網，2014年被並購，之後又跟周傑做了她社區。2018年初，我再次創業創立她拍，當時最壞的設想就是這 個產品沒做起來要怎麼辦，卻沒想到，我們產品做起來了，卻差點被我們花錢的乙方——騰訊雲搞死了。
2018年7月，我看到了微信小程式生態的機會，在“她拍”APP的基礎上，做了小程式“她face+”。考慮到以後要在騰訊生態中發展，為了防止不必要的麻煩，我們特意將伺服器從阿裏雲遷到騰訊雲，並購買使用 了騰訊雲一項名為“人臉融合”的技術。當時騰訊雲介紹說，提供給我們的這項技術天天P圖也在用，是騰訊AI團隊的成果。單單這項技術，我們就需要每個月支付給騰訊雲接近500萬的技術服務費及數據調取費 用。合同簽了1年，從2018年8月到2019年7月，我們也憑藉著每月大幾百萬付費，成為騰訊雲的大客戶。
騰訊雲官網截圖，依據騰訊雲官網介紹，人臉融合技術是指指依託人臉識別演算法和深度學習引擎，快速精准地定位人臉關鍵 點，將用戶上傳的照片與特定形象進行面部層面融合，使生成的圖片同時具備用戶與特定形象的外貌特徵。
8月16號“她face+”小程式上線，8月22號正式開始推，一下子引爆，每天新增用戶百萬級別，成為小程式中的一匹黑馬。在9月份 的阿拉丁排行榜上，“她face+”排名第9，排在第8名的是拼多多，在圖片攝影這個類目裏，我們排名第一。
左側為阿拉丁排行榜“圖片攝影榜”，右側為總榜，圖片由“她拍”提供
數據飛漲的同時，我們新一輪融資也在推進。作為連續創業者，我剛出來創業時就拿了三家基金聯合投的二千七百萬人民幣的 天使；2018年3月，又收到了某一線基金投的一大筆錢。八九月份有很多VC找過來，表達投資意向。
正當一切都非常順利的時候，9月5號發生了意想不到的事情。先是有個別用戶反映生成的圖片畫質變差，之後幾天回饋的用 戶越來越多，最多的時候一天幾萬人，我們也看到後臺的分享指數迅速下降。當時就覺得很奇怪，我們的產品功能及策略都沒 有任何調整，為什麼合成後的圖片效果會嚴重下降？產品和運營都反復排查，拉出100多張圖片做對比分析，發現所有的圖 片像素質量都下降20%~30%。內部找了七八天沒找到原因，技術負責人懷疑問題出在騰訊雲。
左側為9月3號生成圖片，右側為14號生成圖片，圖片由她拍提供
事實也確實如此，14號下午我們跟騰訊雲回饋，當晚騰訊進行了技術回滾，圖片品質恢復正常。第二天他們給出的書面回復 是為了增強融合後的人臉立體感，將後端引擎例行更新，誤傷到我們。
通過這件事情，我的同事從騰訊雲那裏得到一個讓人詫異的資訊：騰訊雲提供給我們的人臉融合服務是天天P圖提供的技術支持和維護，也就是說我們在騰訊雲上的所有調用數據、代碼、更新記錄、用戶訪問行為，天天P圖都能看到，甚至可以擅自更改我們的產品引擎，而非此前所說的天天P圖只是單純使用這個技術。
更加讓人詫異的是，幾乎在我們圖片品質下降的同一天，天天P圖上線了一款同類小程式“瘋狂變臉”。之前瘋狂變臉只是天天P圖APP上的一個功能，並沒有單獨的小程式。新上線的小程式經過幾次迭代後從UI介面到操作流程都和我們十分相似，並且他們的 合成之後的畫質是高清晰度的。
左側為“她face+”小程式介面，右側為“瘋狂變臉”小程式介面，虎嗅在12月28號截圖
迭代前的“瘋狂變臉”小程式介面，沿用App的風格，圖片由“她拍”提供
技術升級沒有提前告知我們，加上同一時間天天P圖狂推“瘋狂變臉”。這讓我並不能接受“融合引擎升級誤傷她face+”的說法，甚至懷疑這是天天P圖針對我們的惡意技術變動，一次為打擊對手的惡性競爭。
然而，沒有辦法，我們是要在騰訊平臺上討生活的，所以我也只能接受這個說辭。為以防萬一，在26號我們向騰訊雲發了一 封警示函，意思是當騰訊旗下產品和我們的產品有同類競爭時，希望能夠公平對待。
原本以為事情可能就此告一段落。但是，又來了一個但是，9月27號，我們的素材被停止更新。
“她face+”是一款社交玩法的圖片整合產品，而不是一款美顏工具，需要一直用新的玩法、新圖片素材來留住用戶，為此我們 每天會更新300到500套新圖片素材。而停止素材更新，就等同於媒體停止內容更新，相當於給我們的產品判了死刑。
我當時懵住了。
我們找到騰訊雲，得知這次事故原因是天天P圖停止向騰訊雲提供人臉融合的技術。騰訊雲答應一定會幫我們解決，並十分積極地找天天P圖溝通調節。但人算不如天算，9月30號，你們也知道，騰訊宣佈架構調整。原本歸於社交網路事業群（SNG）的騰訊雲 被劃到雲與智慧產業事業群（CSIG），同屬於SNG的天天P圖劃到平臺與內容事業群（PCG）。
原本屬於同一個事業群，有同一個事業群老大可能還能好好說話，現在分家了，各自為自己的利益月臺。騰訊雲的調和一直沒 有取得進展，很快就要迎來十一的用戶爆發期。
我意識到這件事情的解決關鍵不在騰訊雲而在天天P圖，思考再三，我們決定跟天天P圖直接溝通。
在騰訊雲的撮合下，我的聯合創始人趙正雄去上海見了天天P圖負責人高雨。在天天P圖辦公室，我們、騰訊雲、天天P圖三方開會。高雨說了兩個事：其一，為第一次的畫質變差道歉。那次技術更新是為了讓我們的產品更好，他們失誤的地方是 沒有提前通知；其二，可以立刻開通素材更新，但是要把1年合同變成45天，給我們45天過渡時間將業務遷出，找其他的 供應商。
這相當於用開通服務來脅迫我們改之前與騰訊雲簽訂的合同，這次談判不歡而散。
10月17日，騰訊雲正式向她拍發送郵件，稱給45天過渡期，之後天天P圖不再提供技術支持
我唯一能做的就是跟騰訊打官司，但是打官司對於我這個產品沒有好處，並且無疑是拿雞蛋砸石頭。於是我決定自己去見一次 高雨，看能不能有進展。
整個國慶我們都在約見面時間，高雨說自己實在太忙，騰不出時間見我。最後我只能見縫插針，10月13號晚上飛去上海在 機場候機廳跟他見了一面，聊了兩個小時。
我給他兩個解決方案：將每月給到騰訊雲的近500萬費用支付給天天P圖，或者天天P圖技術入股我們。但高雨說，集團考核他們的不是收入也不是投資，而是新增、DAU。
很顯然，我們不可能把自己用戶導給天天P圖、幫他們提高DAU。實在不甘，在交談中我問了他：“你們既然一直說自己是技術優化，那為什麼你們自己的產品沒有採 用優化後版本，只給‘她face+’升級了所謂的技術優化版本。”他當時原話是：“我自己的技術，想用在哪里，就用在哪里，無需跟你解釋。”
在我看來，這相當於默認此前的像素畫質降低是一場只針對於“她face+”的惡意的“技術升級”。
騰訊雲前後停了我們20天的素材更新，你知道在互聯網行業對一個產品停更20天意味著什麼？因為正常合同無法履行，“ 她face+”的用戶增長極速下滑。騰訊雲也很著急，他們臨時又拉起一個團隊重新研發人臉融合技術給我們，但效果始終沒有 達到我們的要求。
9月1日到11月30日她face+新增用戶數和每日用戶數變化趨勢
我決定不再在這上面耗著，將伺服器遷移回阿裏雲，並匆忙的找了Face++、商湯等多家人臉識別底層技術供應商來談判，希望引入他們作為人臉融合新的技術提供方。
數據異常變化引起了新投資方的一些質疑，我只能如實告知。投資方提出調整公司估值的方案，我完全理解。這件事麻煩之處 不在於新投資方的反應，而在於整個VC圈子都知道——一個做小程式團隊和騰訊的關係搞僵了，這成了專案最大的風險。
10月下旬，騰訊某核心業務負責人在一個咖啡館約見了我和同事，溝通與“她拍”的資本層面合作的可能性。聊完之後， 她們突然問了一句：“天天P圖還在搞你們嗎？”發生這樣的事情，我們一直很低調謹慎，絕不會向任何人主動提起。 我問你們怎麼知道的，她說：“這個事情鬧這麼大，我們當然知道了，公司很多人都知道。”
我現在能夠十分平和地跟你講述這件事，在10月底11月初的時候，我基本上天天晚上靠開快車來排解壓力，S檔，飆高速 。創業12年，從來沒有像今年這麼難。2008年賣車發工資，沒有這麼難；2010年，先抵押後賣掉二環邊唯一的一套 住房，湊錢給公司作為日常運營資金，也沒有這麼難。
這段時間 ，我感覺自己就活在一腳刹車裏。
10年前，我創業不久的時候，投資人通常會問：如果騰訊抄你的產品你會怎麼辦。沒想到過了十年，這個問題變成了：騰訊 系公司抄了你們的產品之後，還要在你雲服務裏擅自改動你產品的技術引擎、停你的服務，怎麼辦？
整個事件，我們既無奈又無辜。如果沒有9月30號的架構調整，我們的事情還有望解決。在騰訊的架構調整進程中，“她face+”只是一只小螞蟻，莫名其妙捲入騰訊的部門利益衝突之中，被無情輾壓。對於我們來說，天塌了；而對於騰訊來說 也只是調整中發生的一件日常小事，一個無足道來的小插曲。
在投資人和朋友們的支持下，我著手調整了產品和戰略，把開發和運營重點回歸到“她拍”APP和其他小程式矩陣。過去一個多月，App日活翻了三倍，“她face+”以外的幾個小程式總日活也突破50萬人。
我自己終於從人生的至暗時刻走了出來。
現在我們正式在深圳及北京兩地中級人民法院起訴騰訊雲違約，索賠一個億。這麼做的目的是想得到騰訊一個公正的待遇。直 至今日，我仍相信大騰訊在2018年喊出從TO C戰略轉型TO B，以及構架調都是無比正確的決定，但在實際執行過程中，部門利益錯綜複雜，我們可能不會是唯一一個被殃及的專案。
以下是騰訊方面的回應：
關於“她拍”合作情況說明
1. 2016年，天天P圖自主研發出人臉融合技術和後臺介面，獨立開發了“瘋狂變臉”產品並申請了多項專利，策劃推出了“小學生證件照”等廣 受好評的活動，與《人民日報》合作打造的“軍裝照”活動得到了很好的社會反響。為提供更多樣的使用場景，天天P圖於今年獨立開發了“瘋狂變臉”小程式，不存在模仿“她拍”一說。
2. 天天P圖開放“人臉融合技術”服務，並根據合作夥伴需求升級開放介面。今年9月，我們面向所有合作夥伴進行了技術升級，重點 提升了對真人寫真素材人臉融合的面部立體感。由於融合效果不僅僅取決於技術，還與合作夥伴的模版相關。當收到“她拍” 關於該升級造成其卡通模版效果下降的回饋後，我們第一時間進行了技術版本恢復，確保其正常使用。每一位合作夥伴對天天 P圖來說都很重要，我們不可能主動降低服務水準，更不存在降低“人臉融合服務”的服務品質或降低素材像素一說。
3. 天天P圖一直本著力求共贏、遇事協商的開放合作態度，對每一位合作夥伴認真坦誠相待。即使遇到“她拍”侵權天天P圖的問題，我們也希望爭取雙方妥善協商解決。比如在2018年9月“她拍”的“她face+”功能中多款古裝造型，侵犯了天天P圖的素材版權。我們在溝通後，“她拍”主動進行了下線處理。
4. “她拍”在騰訊雲上的基礎雲服務一直是持續的，“她拍”的業務也會得到持續支持。目前雙方合作仍在正常進行中。
天天P圖團隊
（注：天天P圖的回應中“今年”均指2018年）
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稻穗小編 張貼文章
（2018-11-29 衛夕 衛夕指北 weixizhibei)
為什麼微信的失誤這麼少？不設限的張小龍和有邊界的微信如何繼續珠聯璧合？
這是一篇並非標題黨的文章。
無疑，坐擁7億日活的微信極其成功。有人說微信的成功在於賽道的成功，然而即便把微信和國際上其他地區的同類應用WhatsApp、Line等相比，微信所取得的成績依然鶴立雞群，不僅因為其龐大的用戶量，更因為微信枝繁葉茂的生態體系。
產品人張小龍微信教科書式的產品進化路線淋漓盡致地體現了三個字——“狠、准、穩”：
“狠”代表著微信的進擊，社交、支付、內容、廣告、遊戲、電商、操作系統微信全面出擊；
“准”體現在微信的每一次出手都相當敏銳，幾乎很少失手；
“穩”體現在即便如此多領域和功能的加持下，微信依然能保證介面的簡潔和主功能的基本盤，不動如山。
然而，張小龍並非神，微信的發展過程中的確也有探索、曲折和失敗，本文要討論的話題就是微信在產品發展過程中那些失敗 的功能，深度剖析那些微信歷史上所走過的彎路，它們真實存在，只是這些失敗已在微信夢幻般的成功之下被業界遺忘。
當然，本文也並非只聊微信失敗功能本身，事實上本文後半部分的重心是在這些盤點之後和大家一起思考一個更加重要的、更 加本質的問題——為什麼微信的失誤這麼少？以及微信還能以如此低失敗率的節奏繼續高歌猛進嗎？
微信的那些失敗的功能
“失敗”功能一：微信對講機功能
在2013年2月微信的4.5發佈了，在這一次新版本的啟動介紹頁上，赫然寫著“這一次，我們重新定義了對講機”。
從這個雄心勃勃的口號能看出張小龍對於這一版本推出的即時對講功能有著極高的期望，然而這個功能最終還是在3年後的6 .3.5版本下線了，它並沒有流行起來，如今我們只能在入口極深的“微信位置共用”的時候才能找到這個功能，它使用率 極低，那麼這個曾經被張小龍寄予厚望的功能到底是如何走向下線的呢？
還是回到這個需求的起點，一位微信產品經理在騰訊大講堂分享過語音對講這個需求起初是源於自駕遊車隊的溝通場景，然而 作為一款國民產品，微信一個重要原則的產品原則是——不做小眾需求，自駕遊車隊溝通這個極小眾的場景為什麼能入張小龍 法眼呢？
讓我們回到即時對講誕生的歷史背景，把時間放回到2013年，那時候儘管微信已經上線了語音和視頻聊天，但當時整個中 國移動互聯網還處在3G時代，語音聊天和視頻聊天在當時的網路環境下體驗還達不到完美的狀態。當時的3G資費也一直高 企不下，同時微信語音通話當時上線也頂著運營商的巨大壓力，即時對講從某種意義上可以解決這個問題，即時對講不說話的 時候傳遞的數據量極小。
即時對講是介於語音消息和語音、視頻電話之間的中間態，語音消息和語音直接通話都是理解成本和操作成本極低的功能—— 簡潔、直觀，即時對講則不是這樣，它的使用成本極高。
儘管微信團隊已經盡最大努力把這個功能做到簡潔，然而依然存在極大的理解和使用門檻，在百度知道隨處可見“如何使用即 時對講，如何結束即時對講”的提問。
本質上，對講機三個字本身就是極高的門檻，99.9%微信用戶是沒有在現實中使用過對講機的，我爸爸在我還在念中學的 時候就和我聊過這個問題——“你說有了手機還要用對講機幹嘛呢”，而微信的用戶大多數是我爸爸那樣並不理解對講機邏輯 的普通用戶。
更重要的是，即時對講這種中間狀態也帶來了一些其他的體驗成本：
首先，和語音消息相比，它說的話並不能保存，自己和對方都不能重聽。
其次，在群裏發起即時對講，群裏所有人都會收到提醒，從某種意義上，它是一種騷擾。
再次，和語音通話相比，由於它的非連續性，很多人在用即時對講的時候，需要反復確認“嗨，聽得到嗎，能聽到我說話嗎？ ”
於是，在4G時代到來的時候，微信團隊親手埋葬了這個功能。
“失敗”功能二：表情包商店
1982年9月19日，卡耐基·梅隆大學的法爾曼教授用一串ASCII字元 :-) 發送了世界上第一個數字表情，法爾曼教授不會想到，在幾十年之後這個由他開創的數字表情會成為一門生意。
2013年是微信商業化的元年，微信5.0也是微信一個很大的版本，一口氣上線了遊戲中心、表情商店、街景掃碼等重要 功能，表情商店也是張小龍寄予厚望的一個重要的商業化舉措，騰訊內部希望能複製日本通訊軟體Line在表情貼紙商業化 方面的成功，後者在表情方面光2015年就創造了高達2.72億美元的營收。
然而現實是殘酷的，微信沒能複製Line的表情神話，儘管在上線之初微信高度重視，拉來了鄧超等一票明星製作專屬表情 包，但最終難掩其商業化失敗，無論是騰訊的財報還是其他公開數據，微信從來都沒有公佈過表情貢獻的收入。
表情的生意在中國並不好做，而後的微信儘管上線了表情開放平臺，但已經悄悄地去掉了“商店”二字——所有的表情修改為 免費下載，不再進行收費而修改成用戶可以給作者打賞的模式，至此，標誌著張小龍寄予厚望的表情商店商業化嘗試以失敗告 終。
同樣是國民通訊軟體，在日本如此成功的貼紙商業模式為什麼在中國會遭遇完全的失敗呢？剖析背後的原因，下邊三點是繞不 過去的：
表情這個生意，並非只有日本的Line在嘗試，韓國的Katalk、中國的微信、陌陌，美國的Facebook都進行過嘗試，然而的確只有日本成功了，為什麼？
唯一的解釋是，它和日本深入骨髓的動漫文化和日本人“日常壓抑、內心奔放”的文化有著直接關係，一個例子是在手機還沒 流行的BP機時代，NNT推出的一款能發送最簡單符號表情的尋呼機居然占到了40%的市場份額。
在微信表情商店上線前，中國網路社區其實已經形成了豐富多彩的民間表情亞文化，在中國的表情社群裏，最常用的是下麵這 些表現力極強、草根製作的表情包，而這些表情包在微信官方商店裏是很難見到的，比如姚明這個表情它是不可能上架微信商 店的，因為微信規定——真人表情包必須獲得本人肖像權的授權。
中國用戶的付費習慣和付費意願本身較弱，很多國內用戶通常只會為痛點付費而不會為癢點付費，這幾年愛奇藝、騰訊視頻會 員的飆升很大程度上並非源於去廣告，而是源於獨家劇集，對很多迷妹而言，廣告能忍，不能看《來自星星的你》則不能忍， 表情包很大程度上只是一個癢點。
“失敗”功能三：微信的“原教旨主義版”
微信在介面和交互上改版最大的是哪一次？
並非我們所熟悉的大版本號3.0、4.0、5.0等等，而是一個小版本號——安卓版本5.2，因為這個版本把微信最核 心的底部導欄修改成了頂部導欄，通過左右滑動的方式切換聊天、通訊錄和朋友圈，我把它稱之為“安卓原教旨主義版”。
然而這是一個短命的版本，僅僅5個月之後的5.4版本就改過來了，回歸到了今天經典的底部導航，從此再也沒有改回去過 。
那麼問題來了，微信為什麼如此迅速捨棄這個版本呢？真的是在折騰用戶嗎？
要解釋這個問題，我們需要從安卓和iOS的設計規範說起，對於普通用戶而言，往往很少關注安卓和iOS的交互及設計差異，然而事實上二者在很多方面交互邏輯是存在明顯差異的。
在國外，主流應用通常都為安卓和iOS設計兩套不同的交互和介面，從 Facebook的安卓介面和iOS介面就差異極大，然而國內絕大多數應用安卓和iOS則高度一致。
微信在設計上是有追求的，張小龍宣導的極簡主義設計影響了國內很多應用開發者，因此執著的張小龍需要打磨一套他心中完 美的安卓設計，於是安卓的“原教旨主義版”就誕生了！
然而理想和現實還是存在差異——儘管安卓和iOS有自己獨特的設計規範，但由於整個中文移動互聯網本身和安卓生態是割裂的，幾乎國內安卓應用的設計都和iOS介面及交互保持一致。
因此，微信符合規範的設計反而變成另類，並沒有獲得用戶的認可——這是規範向用戶低頭的典型案例，微信急於將其下線肯 定也在後臺數據上觀察到了這個版本對不適應新交互的用戶所造成的困擾。
就連堅持該設計的穀歌也改變了其設計規範，在安卓官方的“Material Design”官方網站上，已經支持了底部導覽的設計——潮水的方向被iOS所改變。
如今，微信儘管在整體介面上和iOS保持一致，但在很多細節方面依然遵循了安卓規範，比如在聊天介面要置頂某個對話，安卓是長按、iOS 是左滑。
“失敗”業務四：微信國際化
毫無疑問，微信的國際化是失敗的。
如今，在微信的進入的15個海外國家和地區，微信沒有在任何一個國家或地區成為社交領域的領頭羊，不說美國、印度、巴 西，但即便是在和中國文化有千絲萬縷聯繫的香港、臺灣、日本、東南亞，微信也並沒有贏得局部戰爭，十分遺憾。
微信從來沒有公佈過在某個國家或地區的單獨用戶數，很顯然，這個數字並不樂觀。
當我們分析微信國際化失敗的原因時候很多人可以挑出N多個理由——文化差異、騰訊國際化經驗不足、產品沒有本地化、海 外沒有QQ導流、當地政府監管……
必須承認，這些固然是原因之一，然而它並不能解釋為什麼在東南亞等國領先的是WhatsApp、BBM 、Facebook 、Line等等，這些產品難道通通解決了上面的問題了嗎？很顯然並沒有。
在我看來，微信國際化失敗的原因很大程度上要歸因於唯一的原因——時間，微信開始真正在國際化上發力的時間點是201 3年。
2013是神馬時間點？那時候Line已經誕生2年、WhatsApp已經誕生4年、BBM已經誕生8年，在這些時間裏，任何當地人群在這幾年的時間裏也是需要正常通訊的，而微信的競品就 是在那段時間建立關係鏈的，社交通訊產品就是這樣：
微信的Facebook主頁
一旦關係鏈建立，馬太效應就開始發揮作用，人們不會去用一個功能強大但我的朋友們都不用的產品，“撼山易，撼關係鏈難 ”。微信在國內賴以爆發增長的搖一搖、附近的人等大招兩年之後在國際市場統統失效，因為根本搖不到人，附近也沒有人。
這時候即便騰訊財大氣粗，通過電視廣告轟炸、邀請梅西、內馬爾擔任代言人，和當地公司合作運營也無濟於事...... 大公司常用的策略——“用金錢換時間”在這裏啞炮了，因為從本質上——時間和時間是不一樣的。
接下來問題來了——為什麼騰訊後知後覺，到2013年才覺醒要開始國際化呢？原因是兩個——馬化騰無心、張小龍無人：
先說馬化騰無心，要知道，馬化騰說“我知道有了微信，我們和微博的戰爭就結束了”說這話的時間點是在2011年的8月 份，那時候微信用戶已經3000萬了。
這意味著在此之前，騰訊幾乎舉全集團之力在對抗微博，2011年上半年，在深圳念書的我沒事去香港逛逛，那時候香港中 環還豎著騰訊微博”與其在別處仰望，不如在這裏並肩”的看板，騰訊微博並非要去香港獲取用戶，那時的騰訊依然想告訴中 環的投資者們——“在微博這個戰略賽道上，騰訊沒有落後”。
由此可見，那時候騰訊還在押寶騰訊微博，微信的國際化顯然還不在集團的戰略範圍之內，要知道騰訊徹底放棄微博業務是在 三年後的2014年。
再說張小龍無人，張小龍的騰訊廣研在開發微信1.0的時候，微信團隊只有10個人，開發完iOS版團隊成員現學安卓繼續開發安卓版，那時候塞班還存在一個不可忽視量，也不能放棄。
即便微信在2011年迅速擴張，微信當時的人力顯然是不足的，張小龍崇尚精英團隊，微信的創業期幾乎都是產品研發團隊 ，而國際化更多需要的是運營、市場、公關等人才，國外可沒有張小龍輕描淡寫的“只用了QQ郵箱進行推廣”，要知道QQ 郵箱也是過億級的產品，那時候微信事業部尚未獨立，張小龍能調動的資源有限，國際化即便意識到了戰略上的重要性，在戰 術上也不可執行。
“失敗”功能五——訂閱號助手
2018年5月，微信公眾號的“訂閱號助手”終於上線了，然而這個千呼萬喚始出來的獨立APP在我看來是微信團隊做的最不用心的一個產品了，極其失敗，微信重視內容生產者，曾推出非常多貼心使用的功能，但這次的 訂閱號助手是一個例外，它並非邊緣產品，張小龍在2018微信公開課專門談到過這個產品：
“我們很早以前就應該要出這樣的手機端了，只不過後來因為我們自己的原因一直沒有出，其實挺可惜的。現在這個App我們已經做得差不多了，可能很快會對外發佈出來。”
由此可見這是一個經過打磨而且是張小龍親自過問的，然而最終的完成度和體驗卻讓人大失所望，衛夕調研了身邊運營公眾號 的內容生產者，基本上沒有人用，而它的槽點卻極其清晰明確：
首先，它和小程式“公眾平臺助手”在功能上嚴重重疊，訂閱號助手首頁的互動功能——回復消息和留言，小程式早已實現， 而在數據分析部分小程式甚至比助手APP更加強大。
其次，它另一個主打的發佈功能居然是殘缺的——PC上保存的草稿到移動端居然不能編輯，只能選擇直接發佈；而移動端保存的草稿在PC端不用說編輯，看都看不到。
註冊、修改頭像、修改公眾號的ID作為使用率極低的功能，根本沒必要做到移動端。
對原創文章作者而言的另外一個高頻功能——開通轉載白名單，當時居然沒有實現。
在我看來，訂閱號助手這個APP在功能優先順序的排序上是有問題的，而理想的狀態這個APP其實不應該存在，微信更優的策略應該是以上所有功能都應該在小程式裏實現。
小程式開放了眾多能力，一直宣稱其可以代替羽量級APP的功能，在小程式“公眾號助手”裏實現PC端80%的高頻功能難道不是最佳宣傳案例嗎？
微信專門在安卓和iOS雙端開發一個和公眾號小程式功能嚴重重疊、完成度極低、體驗雞肋的APP，從某種意義上對小程式而言是一個莫大的諷刺。
微信其他“失敗”的功能
除了以上相對典型的失敗功能和業務，微信還有其他一些下線或者並不成功的功能，由於沒有那麼典型，因此我將其匯總到一 起進行盤點：
搖一搖傳圖：微信初期推出的一個功能流覽器插件功能，能把網頁上的圖通過搖一搖的方式傳到手機，其實，對於微信這一的 國民應用而言，“流覽器插件”五個字就代表了這個功能不可能被廣泛使用，該功能最終早早下線。
公眾號好友留言功能：該功能是2018年微信6.6.6上線的功能，上線之後就收到大量的吐槽，主要原因為隱私的保護 ，於是2個月之後微信悄悄下線了這個功能。
按住加好友（雷達加好友）：微信曾經在5.2版本中推過按住加好友，當線下兩個人同時按住就能識別並添加，該功能在二 維碼添加好友上線被悄悄下線，顯然二維碼掃描的方式更加直觀，於是微信也悄然下線該功能。
微信知識付費訂閱產品：這卻是微信內部研發過的一個業務，2017年2月14日，互聯網大V Keso在其他平臺上線了自己一款知識付費專欄，馬化騰在其朋友圈底下評論：
此舉可以證明微信的確在開發知識付費的，但一直兩年之後也沒有上線，因此最大可能的結果是——內部已經放棄，放棄的原 因到底是優先順序判斷還是騰訊不想既做裁判又做運動員亦或其他原因，我們不得而知。
還有重要的一類，它們不算失敗產品，它們在微信體系裏依然存在，但其從各個維度評估都不算成功的產品，比如搖電視、微 信卡包、微信街景、看一看、搜一搜等，這部分每一個功能都是一個星辰大海，屬於微信雄心勃勃想要切入但現實骨感的功能 。
本文除了剖析微信失敗功能本身之外，另一個重點是我們要剖析其背後的深層次的邏輯和來龍去脈，以及我們能從中得到哪些 啟發？
為什麼微信的失誤、走過
的彎路那麼少？
很多人會問，你這文章不是講微信失敗嗎，為啥現在又說微信失誤那麼少？這其實並不矛盾，和微信的巨大成功相比，這些失 敗無論是在戰略層還是戰術層都是渺小的，微信全面完成了騰訊在移動時代的多個核彈級佈局：
微信本身鞏固了移動時代的通訊關係鏈，同時幫助騰訊打入了夢寐以求高端人群（這在微信未誕生之前的低幼QQ時代一直是 騰訊的心病）；
朋友圈鞏固了移動時代的社交時間（相當於從0開始建了一個中國版的Facebook）；
微信錢包讓騰訊可以和支付寶平起平坐（財付通耕耘多年而不得要領）；
微信公眾平臺讓騰訊成功切入了內容閉環和企業市場；現在小程式又撐起了操作系統的想像空間。
在這些夢幻般的成功面前，以上列舉失敗不值一提，微信的失誤是如此之少，以至於我如果不專門寫一篇文章，你甚至都想不 起來微信還經歷過這些，如此之少的失誤到底意味著神馬或許我們從另一個例子中能夠理解的更深：
2018年8月28日，微博CEO來去之間轉發慶祝微博九周年的時候說了這樣一段話：“把每年犯的錯誤，投入資源做過的不著調的專案，浪費掉的資源和機 會成本，夠再做一個微博了，這麼一想真焦慮。”
要知道，縱觀微博過去幾年的客觀表現，來去之間也屬上市公司CEO中的翹楚，然而他還是坦言自己在試錯方面浪費了巨大的資源，相比之下，張小龍在上述這些失敗功能上浪費的資源可謂微乎 其微。
那麼問題來了——張小龍是如何做到走那麼少彎路的？每個人都有自己的解讀，但在我看來，張小龍之所以在微信時代彎路那 麼少，是因為其在前微信時代早已經歷了無數的試錯。
張小龍無疑是中國互聯網的活化石，從第一代程式員一路走來、經歷PC互聯網大潮、穿越到移動互聯網時代，與其同時代的程式猿中經歷幾次浪潮依然活躍在舞臺中心的或許只有小米的雷軍。
而正是在這一次次的轉變過程中，張小龍對產品的打磨、試錯；對人性的思考、實驗讓他在系統思維上變得通透、變得遊刃有 餘。
做QQ郵箱並給馬化騰的7000封郵件是試錯；做閱讀空間是試錯；做郵箱漂流瓶是試錯；做郵件廣播是試錯...... .
為什麼微信走的彎路這麼少？因為彎路在微信誕生前已經走過了，張小龍把這些實驗逐步變成了微信裏的漂流瓶、朋友圈、公 眾平臺。
並不擁抱演算法的張小龍還能繼續避免失敗嗎？
許多年後，在內容領域被頭條系全面打敗的張小龍終於回憶起多年前張一鳴對自己過的一句話：“面壁人張小龍，我是你的破 壁人”
以上這一段是我的想像，也是我的判斷。
毫無疑問，偏執的張小龍有著“面壁人”般的孤獨，他孤身一人以迷之人文情懷對抗著冰冷的機器數據——“產品經理應該依 靠直覺和感性，而非圖表和分析，去把握用戶需求”。
在張小龍的字典裏，演算法好像一直處於一個不重要的位置——微信信推出的大多數核心功能和演算法都沒有什麼密切的關係 ：
從朋友圈到公眾號、從微信支付到小程式，演算法在微信的版圖裏一直處於邊緣的狀態，即便是嚴重依賴演算法的廣告，微信 最先推出的也是對演算法要求沒那麼高的品牌廣告而非效果廣告，張小龍不擁抱演算法可以從兩個例子管中窺豹：
其一是誕生已達六年之久的朋友圈永遠只有一種排序——那就是時間序。
其二是誕生五年之久的公眾號依然是關注加時間序，唯一能改變排序的方法是標星或者置頂，同樣和演算法沒有任何關係。
2014年左右微信和微博都面臨著同樣一個問題——行銷號廣告氾濫，微博CEO來去之間的做法是直接介入資訊分發，通過人工和演算法判斷行銷資訊，限制行銷資訊的分發頻率。
此舉當時在微博上產生了激烈的辯論，微博大號一片哀嚎，然而來去之間的邏輯是——即便是一個優秀的大號，廣告發的太頻 繁，也會劣幣驅逐良幣，而由此產生的結果是：用戶或許並不會取關行銷號，而是直接就不來微博了。
而張小龍則截然相反，他執著於簡單規則——不干涉資訊分發，大號發廣告不能忍自然會取關，而取關多了大號自然會少發廣 告，微信當時最多專門打擊了一波無下限的誘導分享和誘導關注，而這和演算法毫無關係。
兩位掌門人在同一產品問題上的不同邏輯取向，值得每一位互聯網人深入思考。
微信最不缺演算法所需要數據，甚至微信的數據可能是每一個演算法工程師和AI科學家最夢寐以求的訓練集，然而張小龍曾 說——產品經理需要有上帝視角，上帝是神馬？知曉一切就是上帝，而演算法則恰恰相反，它意味著未知，神經網路的內部運 算規則就是一個黑盒子。
頭條、抖音、YouTube、Facebook的高歌猛進無可辯駁地證明了演算法在內容分發效率方面的一騎絕塵，而微信面對頭條系的進攻目前毫無還手之力，要知道 在美國，擁抱演算法的Facebook在做社交的同時也同樣接管了內容分發。
世界終將被演算法統治，而並不擁抱演算法的面壁者張小龍還能繼續高歌猛進嗎？
不設限的張小龍和有邊界的微信如何繼續珠聯璧合？
張小龍從不給自己設限——從Foxmail的軟體時代一躍跳進了QQ郵箱的互聯網時代，其中技術、思維、眼界的轉變絕非外界以為的雲淡風輕就可以做到的 ；
而從QQ郵箱的PC時代一頭紮進微信的移動互聯這個新大陸張小龍更是放飛自我、一路狂奔，自身也完成了從單一產品線主帥到騰訊重要事業 群掌門人的轉變，而在此期間還可以將跳一跳玩到6000分、同時順便拿個業餘高爾夫世界冠軍——這是一個不設限的男人 。
然而，微信畢竟有邊界——儘管在流量為王的C端吞噬一切，但在B端、線下端、國際化端、視頻端微信的觸角並不強大。
微信卡包不及初始預期、國際化受阻、小程式線下層面艱難推進、看一看並不靈驗.......
無不說明微信佛擋殺佛的進擊氣勢在快速放緩，王興所說的互聯網下半場的三個關鍵字——“上天、入地、國際化”微信似乎 都淺嘗輒止，並沒有打開局面。
這個問題的答案似乎關乎騰訊在互聯網下半場的格局，有人說，微信難道就不能成長為沒有邊界的亞馬遜嗎？
當然有這種可能性，但不要忘了即便在如此多領域遍地開花的亞馬遜在智能手機業務上也是一敗塗地，然而正是手機業務的失 敗，當時並沒有氣餒的手機開發團隊中的一小支做出了Echo智能音箱，互聯網最神奇的、最有趣的一面肯定包括“柳暗花明又一村”。
所有的故事都會有結局，然而“所有的偉大都源於一個勇敢的開始”，我們贊許“知其邊界、突破邊界”的勇氣，我們欣賞“ 知其邊界、從善如流”的智慧，而如何辨別這二者則區分了成功者和失敗者。
微信的故事還會繼續，祝福面壁人張小龍。
稻穗小編 張貼文章
（2018-12-5 翟文婷 藍洞商業ID:value_creation）
騰訊正在調整身姿，應對新戰局。但因為體形巨大，不可能一步到位，好比鏡頭裏的慢動作播放。連接這些分解動作，一定程 度上就能看清，騰訊轉型產業互聯網的開局。
一個不能忽略的現實是，互聯網正在集體實施B計畫。流量見頂，資本遇冷，產業互聯網和To B成為這個冬天最有溫度的兩個名詞。
帶頭者是騰訊。
2018年9月，騰訊以組織架構調整的形式，宣佈醞釀已久的轉型動作。馬化騰對外發聲，“移動互聯網的主戰場，正在從 上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展。”
想像一下，身處風暴中心的巨人，為應對新戰局而調整身姿。但因為體形巨大，不可能一步到位，好比鏡頭裏的慢動作播放。
從C到B，太多人想知道，騰訊的陣型與打法。
一位美元基金合夥人告訴「藍洞商業」，關於產業互聯網，騰訊正在逐步明確，哪些自己做，哪些投資。
拿到騰訊投資的B2B公司創始人則透露，騰訊主動找上門，雙方如何在相關垂直領域展開合作。“他們還是做基礎的連接” 。
騰訊自己的動作更快。負責醫療數位化的團隊規模超過400人，新一輪組織架構調整之前，騰訊醫療健康事業部就已經成立 。馬化騰在多個場合提到覓影，你可以把它理解為，這是除微信支付外，騰訊首個參與醫療核心“診療”環節的產品。
連接這些分解動作，一定程度上就能看清，騰訊轉型產業互聯網的開局。
親自下場
騰訊正在鎖定產業互聯網的根據地和進攻點。
前不久，馬化騰書面回復《新京報》，“騰訊最優先的是聚焦在一些我們能做而且別人做不到的事情。”
比如，雲。這是騰訊To B業務所有產品的出口，新成立的CSIG（雲與智慧產業事業群）會基於騰訊雲進行資源分配。服務端、終端的雲化，內部 管理的線上化，這被認為是最好的生意，而且只屬於阿裏、騰訊等巨頭。
即便沒有此次業務重組，騰訊雲的攻勢也足夠猛烈。尤其在2017年，騰訊雲價格低到業內認為差不多是“白送”，而且還 能提供增值服務。
一個企業級雲服務商的創業公司曾在雲南丟失一單，挖角的正是騰訊雲。
其實兩家提供的服務差別不大，但騰訊答應幫助對方搭建一套企業級內部社交軟體，這是一般創業公司做不到的。
雲服務，騰訊最大的敵人是阿裏。
阿裏巴巴2019財年第二季度財報顯示，阿裏雲當季收入56.67億元，同比增長90%；而騰訊在2018年Q3財報 中首次披露雲服務收入，今年前三個季度收入為60億元，同比增長逾一倍，環比為兩位數百分比增長。
兩大巨頭還在重新排兵佈陣。11月26日，阿裏雲事業群升級為阿裏雲智能事業群，集團CTO張建鋒兼任總裁。不論人與事，在集團層面的權重都被提升。
騰訊9月底的那次調整中，雲業務沒有單獨成立一個事業群。CSIG掌門人湯道生在接受介面採訪時解釋，將雲業務放在C SIG，是更進步的組織形式，是以行業客戶需求為中心做的調整。雲基礎設施只是解決方案的一部分，再往上則涉及到多個 產品融合。
除雲之外，騰訊親自下場的第二層業務是基礎連接，比如企業微信。
消費互聯網是八爪魚式的橫向延伸，產業互聯網則天然縱向深入，把無數夫妻老婆店之間互聯網化沒有意義，上下游各個環節 被打通，這個行業才會發生改變。
一位拿到騰訊投資的B2B公司創始人告訴「藍洞商業」，騰訊正在跟他們研究，如何解決產業鏈條的連接效率問題。快速找 到對方，溝通更有效率。“B跟B的溝通不像C端用戶之間，什麼都可以聊，他們都是基於商業行為。”
流通行業依靠差價為生，這是資訊不對稱造成的價值。作為在流通產業浸潤10多年的老兵，上述企業負責人認為，如果騰訊 推出類似“快消版QQ”的產品，能幫助B端消除資訊鴻溝。
標準化工具是騰訊的首選，但註定無法做深。尤其在流通環節，那些占山為王、掌握行業核心秘密的玩家才敢說，“我們要做 行業基礎服務提供商”。因為背後涉及物流、倉儲等服務，不同行業之間壁壘極深，騰訊並不具備這樣的履約能力。
馬化騰也態度明確，“合作夥伴能實現的，應該儘量用好他們的資源和力量，讓合作夥伴發力，我們提供支持。”
他甚至沒有用“賦能”的說法，認為那樣太高調，“助手”一詞更適合。
湯道生的姿態擺得更低，他把CSIG視作重新創業的團隊，從零打造產品，一步步切入客戶服務的市場，“挺拼命，挺辛苦 ”。
實際上，騰訊在B端並非沒有根基，觸角早已深植零售和醫療。微信支付是最好的杠杆。騰訊行走江湖，靠的是行業解決方案 。
馬化騰解釋，“像微信，就是希望從底層的小程式、公眾號、支付再加上社交廣告、雲，提供一整套基礎工具給各行業，這是 我們在產業互聯網方面的責任和義務。”
以醫療為例，騰訊在醫療健康方向有三個著力點：電子健康卡、醫保支付等基礎設施；騰訊醫典服務和醫學AI解決方案。
其中，醫療雲是底層能力，在此基礎上按需定制醫療資訊化解決方案；移動醫保支付也是一個切入點，目前在全國數十個城市 上線200多家醫院。醫學AI產品還處在臨床預試驗階段，並未商業化。相應的團隊主要集中在CSIG事業群，包括醫療 健康事業部、醫療資訊產品團隊，以及醫療雲團隊。
激進投資，但會更難
10月中旬，一位美元基金投資經理看上一家供應鏈服務公司，兩人之前有過交集，就在他把專案推薦給合夥人時，騰訊搶先 一步。他滿眼遺憾，“這樣我們的機會就比較小了。”
另一位VC合夥人同樣表示，今年騰訊在產業互聯網領域的投資激進，甚至“未來不排除整合並購。”
馬化騰給《中國企業家》的書面回復中提及騰訊投資的變化，證實了外界的判斷。一，投資範圍有一定擴大，未來會加強產業 互聯網的投資。二，強化升級投後服務。
騰訊投資產業互聯網沒有脫離原先的邏輯，基礎通用業務親自下場，垂直行業應用層選擇投資。
不同之處在於，C端市場，騰訊投資失手的概率很低，創業者無法拒絕騰訊龐大的流量。但這個投資策略恐怕很難平移到產業 互聯網。To B公司相對垂直，不必燒錢，沒有成熟的顛覆套路。資金優勢，不再是決定勝負的關鍵因素。
問題來了，巨頭的作用是什麼？
9月26日，藍淩宣佈獲得阿裏巴巴釘釘的數億元戰略投資。要知道，這是阿裏追求4年的結果，知情人士稱，“之前阿裏一 直投不進去。”原因很簡單，這家公司是OA領域的老大，行業滲透率足夠高，核心客戶都是國內頂尖公司，輕易難被替代。
一位To B創業者今年幾乎同時被騰訊和阿裏找上門。他們此前跟微眾銀行、騰訊征信有過合作。因為在這個細分賽道，他就是頭號玩 家。巨頭想有所佈局，必定繞不過去。
這是產業互聯網的普遍現象。與To C玩家一擁而上的情景不同，To B專案分佈在不同細分賽道，老大很容易被識別，且輕易難被撼動。
面對同一家公司，阿裏和騰訊表現出來的態度完全不一樣。
“阿裏很清楚自己要什麼，你在其中能幫他起到什麼作用。他的整體規劃是什麼，行業如何變革，甚至能夠一眼望穿終局。騰 訊不然，他更關心企業自身發展如何，未來收入怎樣，沒有讓企業融入體系的想法。”
最後，考慮到保持客觀中立角色的必要性，這位創業者沒有做任何選擇。
實際上，拿到巨頭投資的To B專案不在少數，只是比較低調，不願對外披露。公開信息顯示，騰訊已投資東華軟體、銷售易、易久批、知道創宇等眾多T o B企業。
一位拿到數輪融資的To B公司創始人委婉地表達，投資人在戰略層面對他的幫助非常有限。儘管如此，當BAT其中一家感興趣時，他沒有拒絕。“ 畢竟是巨頭，先拿了再說。”
已經拿到騰訊投資的創業者，鼓勵他的戰略投資人積極出手，“每個垂直行業都應該投一家，這些公司能幫助騰訊戰略落地， 否則光有連接也沒用。”
在他看來，全球產業互聯網只有在快消、生鮮和藥品行業能夠誕生超級大公司，騰訊的投資佈局也必然離不開這三個領域。而 且他堅稱，騰訊像消費互聯網投資那樣，在做賦能。
但此賦能與彼賦能背後的意義全然不同。To C公司起飛靠流量，To B沒有那麼簡單。
連接只是第一步，小B對雲、支付等服務需求強烈。往往是巨頭負責提供貸款資金，行業中堅角色提供業務和風控數據。每個 鏈條環節不可割裂。
正是基於類似的案例，投資人和創業者猜測，未來騰訊不排除並購整合被投公司的可能性。
To B焦慮是個偽命題
2018年，全民診斷騰訊，To B能力弱、投行化等聲音不絕於耳。但接近騰訊的投資人和創業者，卻給出不一樣的觀察和判斷。
他們的共識是，騰訊對To B業務的理解並不存在認知誤區，戰略方向，基本格局，垂直機會在哪，都沒有判斷錯位。
至於外界質疑騰訊B端的技術能力，更被認為是偽命題。9月底的組織架構調整，騰訊成立技術委員會，CSIG與TEG（ 技術工程事業群）會加大技術共用。
湯道生否認騰訊沒有To B基因，“如果你相信基因就會相信進化，騰訊恰恰是一個不斷能夠進化的組織。”
一位與騰訊有業務往來的B2B創業者認為，騰訊轉型To B，最大的挑戰是企業文化。文化決定一家公司做什麼，不能做什麼。“騰訊骨子裏崇尚個人自由，以創意為主。”
同樣是企業版溝通工具，釘釘的“已讀”、“釘”功能是考慮管理者的訴求，不允許員工設置免打擾。這在企業微信是不可能 看到的。
換個視角，阿裏做To C踩過的坑，就是騰訊轉型To B最好的鏡子。
從淘寶旺旺時代，阿裏對社交的野心始終不死，他們同樣意識到關係鏈和流量的重要性。支付寶與微信幾乎同時開發紅包功能 ，思路完全不同，一個是“討紅包”，一個是“發紅包”，兩種截然不同的結果。但支付寶高層承認，即便當時他們做的同樣 是發紅包，效果怎樣很難預估。
但也有人給出不同的評價，美圖創始人吳欣鴻就辛辣地指出，“騰訊很狼性，馬化騰看上去很溫文爾雅，但是真的很狼性，看 准的東西都一定要做，無論是重兵打造，還是外部投資、收購。”
轉型To B只是戰術，更多理性聲音分析，從互聯網公司升級為技術公司才應該是騰訊的願景。
2012年左右，騰訊內部就有聲音討論，應該完成這樣的升級動作。據說，有高層曾當面建議過馬化騰，他得到的答復是， “騰訊還是聚焦在連接一切。”
連接本身也是技術，但在上述高層看來，騰訊應該把這一目標明確。最受尊敬的互聯網企業，這是騰訊當前的願景。
20世紀90年代末，貝佐斯就聲稱，亞馬遜是一家技術公司，而非零售商。當時，這是個聽上去一廂情願的想法，亞馬遜的 利潤主要靠賣商品所得。
貝佐斯四處抗議，轉身則低調開發搜索引擎，招徠技術專家並授予他們隱蔽性的頭銜。此後，亞馬遜站內搜索對穀歌廣告收入 形成巨大威脅，AWS橫空出世，亞馬遜才無可爭議地成為貝佐斯一直夢想成為的技術公司。
這個夢想始於在今天看來毫不起眼的書內搜索工具。但貝佐斯說，“你必須從某處開始，爬上第一座小山，就能從山頂上看到 下一座山。”
To B就是騰訊腳下的第一座山。
稻穗小編 張貼文章
據AASTOCK報道，騰訊控股(00700)公布截至今年9月底止第三季業績，收入805.95億元(人民幣，下同)，按年升23.6%，比較該網綜合16間券商預測介乎767億至836.4億元，中位數則為799.88億元，屬符預 期；毛利354.8億元，按年升約12%；純利233.33億元，按年升29.6%。每股基本盈利2.469元。
倘以非通用會計準則(Non-GAAP)計，騰訊第三季純利197.1億元，按年升15.5%；Non-GAAP每股基本盈利2.085元。比較本網綜合16間券商對騰訊第三季Non-GAAP純利預測，介乎165.84億至206.2億元，中位數186.93億元，屬符預期。
騰訊第三季增值服務收入同比升約5%至440.49億元，當中網絡遊戲收入下降4%至258.13億元，主要反映個人 電腦客戶端遊戲收入的減少，部分被手遊收入增加所抵銷。比較本網綜合6間券商，料騰訊第三季網絡遊戲收入介乎248. 95億至272.27億元，中位數265.61億元，屬符預期。
季內手遊收入按年升7%至195億元，主要受惠於新遊戲的貢獻，期內發布了10款新遊戲，包括《自由幻想手遊》、《我 叫MT4》及《聖鬥士星矢》等。另第三季個人電腦遊戲收入同比下降15%至124億元，公司指，收入同比下降乃由於用 戶逐漸向手機遊戲遷移，以及去年同一季的基數較高所致。
此外，增值服務內，第三季社交網絡收入增長19%至182.36億元，主要受數字內容服務(如直播服務及視頻流媒體訂購)收入的增加所推動。
公司稱，網絡廣告業務第三季收入同比增長47%至162.47億元，當中社交及其他廣告收入增長61%至111.57 億元，媒體廣告收入增長23%至50.9億元。另外，其他業務收入同比增長69%至202.99億元，主要來自支付相 關服務及雲服務的貢獻。
公司稱，第三季收費增值服務註冊賬戶同比增長23%至1.54億戶。另QQ智能終端月活躍賬戶同比增長6.9%至6. 979億戶；微信及WeChat月活躍賬戶達10.825億戶，同比增長10.5%。
稻穗小編點評：一，業績符合預期，問題是過往股價是建基於時常超乎市場預期帶來的估值溢價；二，遊戲收入再難成為強勁 的增長引擎，雲端及支付業務有潛力惟未足以成為新引擎，騰訊增長勢頭不再勢不可擋；三，當宏觀經濟與行業均撞到天花板 時，騰訊業績理想，反而會有些想法...
稻穗小編 張貼文章
(2018-11-5 稻穗小編 稻穗)
看到標題的時候還以為大到不能倒下的騰訊終於被分拆了，看了內文才發現不是那麼一回事。
據內地媒體引述淘寶司法拍賣平台顯示，上海市第一中級人民法院將拍賣深圳前海微眾銀行(WeBank)1,260萬股股權，起拍價為4.41億元(人民幣，下同)，價格為每股35元。按此計算，微眾銀行目前估值為1,470億元。
微眾銀行是騰訊(700)有份參與投資的內地首家互聯網民營銀行，是次拍賣主因光匯石油(933)持有微眾銀行1.2億股的股權，被上海市高級人民法院查封，查封期限至2021年1月29日止。
光匯石油是微眾銀行發起人、第四大股東，持股量1.2億股，佔總發行股本2.857%。光匯石油自去年9月起停牌至今 。
