高扬

经常出差在外，免不了要搭乘公共交通，尤其是乘坐出租车。然而，只要稍加攀谈，听到最多的是关于车内环境方面的抱怨。 说来也巧，当很多乘客抱怨出租车很脏的时候，出租车司机也同样在抱怨乘客。然而有一辆出租车很例外，驾驶这辆出租车的 司机不仅没有任何抱怨，反而有些自豪地说：“从开车到现在，客人从来没有让我失望过。没有一根烟蒂要我捡拾，也没有花 生酱或冰淇淋蛋筒等弄脏车子，更没有一点垃圾。”带着好奇，许多人都跑来问个究竟：“为什么别人的车子一天下来很脏， 你的车子却整洁如新呢？” 的确，这是一辆很特别的出租车。驾驶它的司机不仅给车内地板铺上了羊毛地毯，还在地毯边上缀着鲜艳的花边，玻璃隔板上 镶着名画的复制品，连车窗外边都擦得一尘不染。开始人们以为他爱惜的只是自己的车子，其实不是。这位出租车司机从前是 本公司的一名清洁工，当出租车司机才是近两年的事。 当这位司机还是清洁工的时候，他看到每辆出租车晚上回来时都象垃圾堆。不是地板上净是烟蒂和垃圾，就是座位或车门把手 上都沾有花生酱、口香糖之类的东西。他接手后就想，“如果有一辆保持清洁的车给乘客坐，乘客也许会多为别人着想一点。 ”正是出于他的职业习惯，他每次出车前都会把出租车擦洗得干干净净，为了使每一位乘客都感到整洁、舒适，当每位乘客下 车后，他都要先察看一下然后再接新的乘客。他深有感触地说：“人人都欣赏美的东西。如果我们的城市多种些花草树木，把 建筑物弄得漂亮点，我敢打赌，一定有更多的人愿意把垃圾送进垃圾箱。”是的，当你做的越好，人们会让你做的更好；反之 ，亦然。 看到这则故事，让我联想到一个现在挺时髦的术语“马太效应”，这是美国科学史专家罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）在1973年提出的心理学名词。他用此描述一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉 越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”这个概念来源于《圣经》中“马太福音”的第25章中的一则寓 言，其中有说：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。” 马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，不仅描述了一种既有消极作用又有积极作用的社会心理现象，或曰 ：强者恒强，弱者恒弱，或曰，赢家通吃；还揭示了一条影响企业发展和个人成功的重要法则。即任何个人、群体或地区，一 旦在某一方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。不仅出租车如此，现实生 活中的“马太效应”更是随处可见，甚至愈演愈烈。 

据调查显示，企业管理中的问题80％多是沟通问题，著名领导力培训专家史蒂芬.柯维说：“人生中最重要的技能莫过于沟 通。对于一个领导人而言，没有什么比有效沟通技能更重要！”对此，全球第一CEO韦尔奇干脆直接证明：“GE的今天全都是坦诚沟通的结果。”不用强调，作为领导，沟通真的很重要。  遗憾的是，往往重要的东西引起人们极大兴趣的只是谈得很多，但却掌握不到。因为领导们太关注沟通中的技巧和操控，要 么自说自话，目中无人（下属）；要么口若悬河，不知所云。殊不知，真正的领导沟通在开口之前就业已完成。 沟通之前做什么？ 常言道：“开口之前先用心。”也就是必须清楚“说什么？什么时候说？对谁说？怎么说？”员工的认知取决于他的教育背景 、过去的经历以及他的情绪。如果领导没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。 当年，郭士纳临危受命，接掌IBM，一开始他就意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我们公司的员工的沟 通和交流打开明确的连续的渠道。”IBM公司太大，很难做到与每一名员工坐下来面谈，但可利用电子邮件与员工们实现有 效沟通。郭士纳上任后的第6天，就给IBM的全体员工写了一封长信，他在信中郑重承诺：“在未来的几个月中，我打算走 访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。 ”在邮件里，郭士纳真诚地对员工讲述他未来的战略计划并传递信心，而IBM的员工也因此大受鼓舞并坦诚表态，或支持， 或反对，其中还不乏讽刺。但正是这样坦诚的互动与交流，让郭士纳与员工之间加深了理解和信任，赢得了全公司的和谐与重 整。 为此，在领导沟通之前务必做好如下准备： 1、  坚定自己的信念 2、  了解下属的预期 3、  积极主动地聆听 4、  全面深刻地感知 沟通背后是什么？ 德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”坦诚源于真实，通畅基于关系。每一次成功的沟通，都是 建立在呈现真实、关系融洽的基础之上。因此，领导沟通不在技巧，而在沟通的背后。这个沟通的背后就是价值和需求，可从 两个方面观察：一是为什么要沟通，即沟通的目的所在；二是沟通对彼此有什么好处，下属是不是真的有需求？如果沟通能够 符合下属的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变下属的性格、价值、信仰与渴望。因此，必须坚持四项 基本原则： 1、  真诚亲善，还权于民； 2、  前后一致，简单重复； 3、  信息对称，坦诚应对； 4、  以身作则，重诺守信。

从过去的俄罗斯总统普京，到现在的美国当选总统奥巴马，他们成功的原因固然很多，但最成功的一点还是印象管理。不论何 时何地，他们总是可以想方设法地利用情境，使自我得到最完美的呈现，留给人一种充满活力和睿智的领袖风范。假如我是一 个美国人，我也会投他一票。 我很相信直觉印象，尽管我是一个比较理性的人。很多时候，我宁愿相信见面之初的30秒，也不太认同别人推介或文字描述 的30分钟。有人说，这是一种说不清道不白的神秘感觉，叫投缘，或称面缘。在佛家看来，缘分乃前世所修，与生俱来。而 心理学家认为，好印象并非天成，每个人都可以给人一个好印象，就看你如何自我呈现，即印象管理。 印象管理并非以貌取人，它有着深刻的科学道理。我们总希望得到别人和社会的认同，给人一个好印象，尤其在人际交往过程 中，总想控制交往的结果有利于自己。所以，我们每个人都非常注意自己在他人面前和社交场合中的形象，如语言、仪态、穿 着、动作等。其实，我们每天都在做这项工作，只是有人印象管理得好，有人不咋地。比如，有些场合你会表现得非常积极， 有些场合你会尽量回避；又比如，到了海滨浴场，你不会再把自己裹得严严实实，相反在其他公共场合，你不会再穿比基尼， 等等。 这是一个注意力经济的时代，无论你在乎与否，人们都会对你有兴趣，人们每时每刻都根据你的服饰、发型、手势、声调、语 言等来判断你。印象管理不仅是要注意自己，还包括对别人的注意。正如维也纳著名心理学家亚佛·亚德勒所说：“对别人不 感兴趣的人，他一生中困难最多，对别人的伤害也最大。所有人类的失败，都出诸这类人”。所以，不论在哪里，我们都要注 意自己的自我呈现，尽量留给别人一个好印象，因为它至少可以让人得到如下10种判断： 1、你的经济水平； 2、你的文化程度； 3、你的可信任程度； 4、你的社会地位； 5、你的老练程度； 6、你家族的经济情况； 7、你家族的社会地位； 8、你的家庭教养； 9、你是不是成功人士； 10、你的品行。 自我呈现是人与社会的双向需求。一方面，人需要定位好自己的角色，自我呈现恰当的印象，以求得肯定的评价；另一方面， 社会也要求每个人通过合适的自我呈现，给人一个可接受的角色形象。这就是说，我们应该有意识地控制自己的呈现范围和应 对策略，保持良好的印象。同时还要注意，个人形象决不是个人的事情，员工形象等于企业形象。因为员工代表着企业，不仅 是他们的外表，还有他们的沟通行为、职业礼仪等，直接反映了企业的信誉，产品及服务的质量，公司管理者的素质、层次等 。 不仅是现实社会，还包括虚拟的博客，我们都应该注意自己的自我呈现，给人一个好印象。

“Don't walk in front of  me, I may not follow;  Don't walk behind me, I may not lead; Just walk beside me and be my friend.” 一般的理解是：“不要太前，我不想追随；不要太后，我不想超越；结伴而行，永远做朋友。”我则认为，这是人们渴望与伙 伴建立友谊，建立合作关系。即：不做鸡头，不为牛后，风雨同行，合作为友。 任何组织的存在，不外乎有三种形式：一种是竞争性组织结构，成员之间的关系互相对立；一种个别化组织结构，成员之间的 关系是互相独立的；第三种是协作组织结构，成员之间协同工作并共同分享成果。实践证明，合作共赢才是组织的最佳形式。 根据马斯洛需要层次理论分析，当生理需要、安全需要得到满足后，人们渴望得到归属与爱。其实不只是高层次的心理需要， 每个人在每个层次上都需要别人，都具有强烈的人际之间的心理要求。世界上有很多问题，但归结到一点还是合作问题。于是 ，提高合作效率就成为解决问题的关键。 合作共赢的道理很简单，但实施的结果却大相径庭。这是因为，影响合作效率的因素有三：1、合作主体方面的因素。比如合 作态度、习惯；个人合作的心理倾向；及个人参与合作必需的自身素质、能力和知识水平等。2、合作主导方面的因素。主要 指的是倡导合作的观念、组织合作的能力、调控合作的进程，以及有效评价合作情况。3、合作的技术方面因素。比如合作小 组的搭配、合作问题的设计、小组内成员的分工及沟通技巧等。 清楚了影响合作的因素，如何合作就变得有“法”可依。首先，让合作者关注于正确的问题；其次，对问题所涉及的各种因素 进行全方位分析，认真评估问题中的关键事项、脉络、趋势和中枢，并设计出具体可操作的解决方案；最后，在沟通理解中达 成共识，在解决过程中获得提升。

谈领导，必须和做管理区别开来。领导和管理的目标虽一样，但具体操作却有很大的不同。领导在试图改变现状，管理却是维 持现状；领导总是首先破坏规则，喜欢不停地创新，管理却不断地加强控制，维护机制运行。  领导比比皆是，小在一个家庭，大到一个国家，随处可见领导的踪影。然而，要成为一个卓越的领导，却并非易事。因为能 否历练成为一个出色的领导，不仅取决于个人的性格、天赋和能力等等内在条件，还需要外部环境锻造和推动。如20世纪最 为杰出的领袖之一丘吉尔，1940年前被认为是最失败的领导人，二战胜利后他成为举世瞩目的大英雄，但很快又失去了首 相地位，直到1951年再次当选为英国首相。他的人生可谓一波三折，毁誉参半。人还是过去的那个人，只是时过境迁。所 谓时势造英雄，说的就是这个道理。  做过克林顿政府国防部助理部长，又当过10年哈佛大学肯尼迪政府学院院长的瑟夫·耐是研究领导能力的著名教授，他认 为，有能力的高效领导需要具有聪明的知识能力，也就是同时具备软能力和硬能力。他还特别形象地建议，女性要想成为成功 的领导需要更加像男人，男性要想成为成功的领导需要更加像女人。对于领导能力的培养，他更独有情钟，专门著书立说，《 领导的能力》（The Powers to Lead, Oxford Press, 2008）便是其一。他认为，作为领导，首先是多自省，要认清自己的优缺点；然后是多读书，学习别人的经历和经验；最 后是多实践，从自己的实践中总结经验和教训。  环境非人力而为，但领导能力还是可以事先修炼。坊间关于如何做领导的书籍很多，但归结起来，不外是软硬两个方面的能 力培养：所谓软能力，表现为情商、抱负和沟通等方面的能力；所谓硬能力，表现为组织、观察和规划等方面的能力。而不同 的能力，有不同的修炼方法，不同层面的领导能力又有不同的培养方式。  照本宣科可以学点管理，但不能成为领导，领导能力的修炼是一个循序渐进的过程。曾经有人告诉我，做领导简单，并提出 了一个顺口溜，如果能做到“少不多是、少说多听、少我多你、少旧多新、少会多读”，就可以做好领导。下面这个故事是我 从网络上看到的，其真实性无从考究，但故事的寓意颇为深刻。对于我们如何做好领导，不无教益。  教室的门被推开后，走进来三个人，教授后面跟着一个年轻的陌生人，还有一位则是大家都认识的某企业名人，年纪与教授 相当，大约都在60岁左右。教授先介绍这位年轻的陌生人，说他是去年以第一名成绩毕业的MBA学生；另外这位企业名人 则是教授的高中同学，学历只有高中毕业。教授说他今天请这两位来宾分别用20分钟来说明什么是“好的领导”的情况后， 要求同学写出这两人的差异何在。 第一名的毕业生在短短20分钟内引用了5位名人的领导经验，这5人包括奇异的杰克威尔逊，英特尔的安迪葛洛夫，管理泰 斗彼得·杜拉克，以及台湾的郭台铭和张忠谋。听来似乎这5人的领导方式便代表着好的领导。 年轻人讲完后，很有信心地将麦克风交到企业名人手中。企业家微笑着说，他本来可以用6个字就说明完“什么是好的领导” ，而他语气却停顿了一下：“但是怕教授和同学说我在混水摸鱼，因此必须把6个字讲成20分钟，希望大家未来不要学我把 领导复杂化了。” “在我40年的职场岁月中，只是不断地想做到一个境界：那就是如何让别人在我的公司上班是出于‘心’甘情愿，而非出于 ‘薪’甘情愿。虽然只差一个字，我却练习了40年。” “要做到‘薪’甘情愿比较简单，有一套健全的管理制度就办得到，但要做到让别人‘心’甘情愿，就必须要让别人从心底接 受你。所以我认为，领导没有什么大道理，就是‘领导等于做人’这6个字而已。” “我把职场分成从什么都不懂、初阶主管、中阶主管、高阶主管、老板五个阶段，为了把人做好，我不断在每一阶段练习一件 事，因此总共要练习5件事，虽然只有5件事，但它们共花了我40年的时间。” “在我刚毕业什么都不会的时候，我练习的第一件事是：‘少不多是’，也就是我从‘不’会去问公司给的任务有多困难，我 只问自己要如何去达成而已，练习久了，就会感觉到自己正在快速地成长。” “后来自己变成了初阶主管，我练习的第二件事是：‘少说多听’，也就是可以听的时候我绝对不开口，让自己不断学习如何 掌握重点与分析逻辑。练习久了，自然学会以后讲话只需讲重点的风格。” “当自己成为中阶主管后，我练习的第三件事是：‘少我多你’，也就是多想到别人，少想到自己，凡事以别人的角度来想， 练习久了，自然就培养出更大的雅量。” “成为高阶主管时，我练习的第四件事是：‘少旧多新’，也就是我不再重复做已经成功做过的事，否则不可能有新的突破， 练习久了，就会不断产生新的创意。” “最后当自己变成了老板，我练习的第五件事是：‘少会多读’，也就是要求自己重新从什么都不会的阶段再开始要求自己， 放空自己多阅读，书读多了，自然会看到自己还有很多本该谦虚的地方。” 老教授最后向学生解说道，他今天之所以安排一位没经验的管理者，与一位有丰富经验的管理者来对比，主要目的是想让学生 亲身感受一个简单的事实，若想将自己变成一位成功的领导者，那就请先要把人做好。“自己都无法把人做好的人，要如何来 领导别人？因为智慧都源自于怎么做人！”

绩效提升是每一个员工的追求，也是每一家企业的使命。提高绩效的方法有很多，但最为关键，也最容易混淆的还是绩效提升 的内在逻辑，它是获得绩效的流程，也是结果定向的必须。这是因为： 其一，取得绩效的前提是行动，没有强有力的执行，一切都是空谈，空谈误企； 其二，如何执行、什么时候执行以及谁来执行等都需要及时做决定，只有正确的决策，才能有效地执行； 其三，做决定是每一个责任人必须的事情，谁也不可以替代，然而不明事理，不能悟通，何来正确的决策？ 其四，凡事必须说清道明，概念清楚、目的明确是绩效提升的前提和标准。没有听不懂的话，只有说不清的人。 因此，这四个前提组成了绩效提升的内在逻辑，即：说明、悟通、决定和执行。每一次绩效的提升，无不是从说清到弄明，从 弄明到决定，从决定到行动，从行动到结果的过程，它们环环相扣，彼此相依。借用一个海外网站（The Visual Think Company）的首页图示，可以很清晰地说明如下：   掌握了绩效提升的内在逻辑，如何提升绩效就变得十分容易。可以说，员工没有做好，企业没有绩效，主要责任在老板，可能 从一开始，老板就没有把他想要的说清道明。试想，一个战略不清，方向不明的企业，员工如何执行？即使最后有了比较理想 的结果，那也是瞎猫逮着死耗子，是碰对的，而不是做对的。所以，作为企业老板，必须做到： 1、将企业的战略意图和绩效目标深入浅出地阐述到位； 2、营造轻松和谐的工作氛围，让员工积极互动，畅所欲言，弄通弄懂绩效要求和绩效目标； 3、积极鼓励员工发挥主观能动性，共同制定切实可行的绩效计划； 4、采用“给路子，给位子，给票子，用点子”等多管齐下的方法，帮助员工执行到位； 5、坚持PDCA管理循环，帮助员工准时完成绩效目标，并获得能力上的提升。 值得一提的是，生活方式越来越影响到我们的工作方式和管理逻辑。于是，未来企业绩效的提升，需要我们的思考视角重新调 整，从过去生产方式的管理逻辑，调整到关注未来生活方式的管理逻辑上来。比如在过去，作为老板的你完全可以命令一个员 工按时、按量地完成工作任务，但是，今天的你却无法这样。因为你不能命令一个知识员工的创造力，可以按时、按量、按质 地出现。研究表明，这时员工的绩效提升不太与绩效考核有关，无论作为老板的你多么关注，工作团队多么和谐，他们的创造 力还是不会因此提升多少。因为，员工的创造力受到他们个人的兴趣爱好，以及个人的生活方式的影响。 企业绩效提升如此，个人业绩提高更是这样。

为什么有的团队可以合作得很好，有的却各自为阵，关系紧张，有的甚至合作不了几天就四分五裂，人才尽失？究其原因，除 了企业的文化建设以外，可能与组织结构设计是否合理也很有关系，特别是体现在人才与岗位的匹配关系上。人究竟应该如何 定位自己，不仅员工自己需要认真思考，企业在能位匹配上也要谨慎设计，否则绩效极低。 前苏联元帅朱可夫说过，一个人最难受的地方，就是呆在自己能力不及的岗位上。而彼得原理恰恰证明了人的这种劣根性：喜 欢“往上爬”，并一直爬到自己能力不及的地方。历史上能力与职位不匹配带来失败的例子很多，如战国时期魏国的丞相公子 岇督导魏军与秦军在河西决战；赵括兵败于纸上谈兵；著名的木匠皇帝明熹宗，他虽是一个顶级的木匠，但却是一个失败透顶 的皇帝，等等。 美国加利福尼亚大学有一个著名的“猴子取食”实验，科学家把6只猴子分别关在3间空房里，平均每间两只，并在每间房子 里放着同等数量的食物，只是放置的高度不同。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物从低到高分别悬挂在不同的位 置上，第三间房子的食物全部悬挂在房顶上。数日后发现：第一间房子里的猴子一死一伤，伤的那只也是缺胳膊断腿，正苟延 残喘、奄奄一息了；第三间房子里的猴子都死了；只有第二间房子里的猴子还是活蹦乱跳的。 通过录像知道，第一间房子里的两只猴子从进房间开始就争夺地上的食物，结果是死伤各一；第三间房子里的猴子虽做了巨大 努力，但因食物悬挂太高，够不着，被活活饿死了；只有第二间房子里的两只猴子，先开始是凭着各自的能力取食，后来随着 悬挂食物高度的增加，难度增大，它们又开始协作取食，采用一只猴子背起另一只猴子跳起取食的方法，在协作中求得共生。 就这样，它们每天都能取到够吃的食物，很好地活了下来。 实验很残酷，但深刻说明了一个能位匹配的道理：凡事踮踮脚，够得着才是最好。能位匹配是人力资源管理必须遵守的基本原 理之一，它要求企业根据人的才能和特长，把人安排到合适的岗位上，保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应，相一致， 做到人尽其才，才尽其用。也就是说，岗位设计与人的能力匹配如同“猴子取食”实验一样，要找准员工的最近发展区，不能 太高，也不能太低。否则，不是自相残杀，就是同归于尽。 同时注意，能位匹配不是一成不变的。一个组织的结构需要根据外部环境的变化而调整，相应职位的责、权、利会发生变化， 各个职位上人的能力和素质也会不断发生变化。因此，它们的对应关系是相对和动态的。实践证明，只有管理科学，才能创建 一支高绩效的团队；只有通过能位匹配，达到企业资源的合理配置，才能最大限度地提升企业竞争力，实现企业的战略目标。

时间是最稀缺的资源，人类最大的浪费也是时间。最近流行一本书《谁背上了猴子？》，谈的就是这个问题。早在1974年 底，《哈佛商业评论》就发表过这篇文章，时间管理确实是一个老话题，但只要时间不死，任何时候谈它都不会没有意义。财 富的赢得，权力的谋划，所有的一切归根结底都表现为时间的竞争。包括核心能力、生产管理、产品营销，莫不与时间的争取 和把握息息相关。“时间就是金钱，效率就是生命”，深圳改革30年的成功经验，就是践行这一理念的最好证明。  一次，我看到一位老总很忙，一会儿下属打电话来请求问题解决，一会儿他打电话给下属询问任务完成情况，还有好多的迎 进送出……看到他手忙脚乱，坐在一旁的我不禁笑了起来，调侃他太任劳任怨。原来这样的情况天天如此，司空见惯。于是， 就有下面的对话： 我问：“刚才下属问到的问题你并不熟悉，你如何处理？” 老总说：“我会去了解情况，然后给出答复。” “大概什么时候给以答复？” “当然是我了解情况以后。” “你刚刚打电话询问另一个下属什么呢？” “我看他们是否完成了任务。” “你有没有想过你这样做的后果？” “这就是我的职责啊。为下属解决问题，并随时检查他们的工作。” 老总的回答很坚定，仿佛这就是他的价值体现。我在想，当老总替下属去解决问题的时候，下属在干什么？如果下属一天不完 成任务，老总是不是要天天惦记着它？我再想，凡事都是老总看着，管着，长此以往，员工的价值从何体现？下属还有什么主 动性？ 我想告诉老总：你的时间贵过一切！你可以做任何善事，也可以在很多问题上表现得高风亮节，但惟有在时间的问题上，不可 以大度。时间是你的生存之本，也是你的生命之源，离开了时间，一切价值皆失。过去我们太多强调了自我管理，但作为职业 经理人，时间不一定都是自己浪费的，很大部分是被你的老板，你的同事消耗，更多的是被你的下属所浪费，而且最浪费你时 间的人，一定是你最亲密的人。因此，管理好他们就是最大程度地节省你自己的时间。当然，时间不能储存，也不能转让，至 于省下的时间做什么，毋庸置疑，一定是做自己最想做，也是你觉得最有价值的事情。 在我们短暂的一生里，时间是不可再生的资源。唯有追赶时间的人，才会永远年轻。记住，谁要是再浪费你的时间，你就要跟 他拼命，因为他在谋杀。

可能是因为早上6点30分要赶赴北京，尽管十分疲惫的我却依然睡不着。此时此刻的我并没有想到其他，而是想起了英雄。 虽然这是一个英雄辈出的年代，但还是有太多的英雄像花一样，过早地凋谢，让人们真正记住不多。时代呼唤英雄，时代需要 英雄。 60年前，郁达夫在在鲁迅先生追悼会上曾讲过：“没有伟大的人物出现的民族，是世界上最可怜的生物之群；有了伟大的人 物，而不知拥护、爱戴、崇仰的国家，是没有希望的奴隶之邦。”时至今日，重读这句话仍然很有教育意义。 我喜欢思考但想起英雄的情形并不多，而这次第一个让我想起的不是别人，而是李小龙，一代武术宗师，功夫电影巨星，世界 功夫片电影表演家，截拳道的创始人。李小龙不仅是中国的骄傲，也是世界的偶像，当去年有人反问为何要如此纪念李小龙时 ，一位日本人毫不犹豫地说道：“在你看来，李小龙在35年前就被埋葬了，而在我们看来，龙是不死的。” 在短暂的人生旅途中，李小龙可谓传奇中的传奇，英雄中的英雄。尽管我对武术没有什么感觉，但李小龙的名字以及他的名言 警句我却一直牢记心中。他说：“随着时间的流逝，英雄人物也和普通人一样会死去，会慢慢地消失在人们的记忆中。而我们 还活着。我们不得不去领悟自我，发现自我，表达自我。”他还告诉我们：“光是知道是不够的，必须加以运用；光是希望是 不够的，非去做不可。”是啊，说到太容易，做到真很难。 报载，讲述功夫巨星李小龙的传奇一生和人格魅力的50集电视剧连续剧《李小龙传奇》于去年底在央视成功落幕。该剧在央 视播出后创下即电视剧《大宅门》后，央视播出新高，创下全剧平均收视率11.25％，最高收视率14.86％的辉煌记 录，同时获得八年来央视平均收视、最高收视、最高份额、平均份额四项第一。 李小龙热爱哲学，善于思考，正是这样的哲学思考，成就了他英雄的一生。人要修炼的是内涵，能表现的是气质和风度。让我 们继续回味李小龙的名言警句吧，重温会更有价值。 ——清空你的杯子，方能再行注满。 ——以无法为有法，以无限为有限。 ——如果知识随着传统模式走，你就只能生存在传统的阴影下，了解的只是老路子，你并不了解你自己。 ——对某件事视作毫无价值，也是勇敢的表现；对某件事视为绝对成功或视为当然时，这同样是勇敢的表现；但是如果对某件 事束手无策的话，那么便是畏缩了。对敌亦是一样，只要用信心去鼓舞自己，纵使失败，精神上仍是胜利的。 ——别人告诉我说一个天才可以创造自己的机会，事实上，一个人的深切期望不但可以创造自己的机会，甚至可以创造自己的 天才。 ——光是知道是不够的，必须加以运用；光是希望是不够的，非去做不可。 ——我绝不会说我是天下第一，可是我也绝不会承认我是第二。