人们常说乱世出英雄。在当今英雄辈出的时代，企业应该怎么做？
美国有名叫詹姆斯·艾伦和克里斯·祖克的两位专家，通过对技术、服务和产品等不同行业的两千多家公司，进行了历时10年的实证研究，并分析了数百个案例，还与100多位CEO直接会谈，最终得出了结论：企业不成功的原因是成长战略偏离了核心业务。他们认为，尽管市场奇异，变化无穷，但企业成长的奥妙始终暗含在基本的经济原理之中，即在界定精良的核心业务中建立市场竞争力。这才是真正获取竞争优势和成功扩张的可靠平台的关键源泉所在。
这些基本的道理似乎企业都很明白，但为什么大多数最终还是失败？究其根本，都是源于投资核心业务与扩张毗邻业务以及选择特定的毗邻业务之间的冲突。国外的研究表明，盈利的质量与其持久性呈显著的正相关关系，而主营业务利润比重又在很大程度上决定了企业的盈利质量和获利能力。公司只有不断提高主营业务利润的比重，才能增加公司的价值。也就是说，必须明确界定核心业务是保持企业持续的、盈利增长的基础，主营利润是公司成长的基石。所谓核心业务，就是最未能释放其潜在价值的业务，尽管有时它显得很狭小，很单一。面对乱世，企业要重新定义核心业务。
大多数成功的企业通过把业务范围扩大到毗邻业务而获得发展的，而不是进行不相关的多样化投资或进行热门行业的投资。经验表明，核心业务越强，业务范围越集中，利润成长越快。其成功之道，可资借鉴。（1）挖掘核心业务潜力；（2）扩展核心业务的毗邻业务中；（3）重新定义核心业务，适应市场变化。
比如，有股民曾在看上市公司年报时，发现600705 在2005年3月31日的年报公告中，主营收入21216万，主营利润却高达19114万元，而净利润却为-25830万元。这就是绝对的不不正常，这就叫“不务正业”。这说明该公司利润率是相当高的，或者说该公司的销售返利也是很高，净利润为负数，一是因为公司销售费用高，二是公司的副营业务收入的亏损数大于主营业务利润。明明主营业务利润率那么高，却偏偏开展其他业务，反而使主营业务利润全搭。于是就有人认为，按照概率学知识说，应该是小概率不可能事件，这种现象基本是不存在的！问题不小，建议查账！停产整顿！事实证明它就是一家问题多多的ST企业。
界定核心业务不难，基本方法如下：
1、明确核心客户与核心产品
2、发现核心业务的利润比例，并不断调整
3、了解核心技术和关键资产，包括知识和人员
4、识别核心业务的特色和差异性
5、推进核心业务的延伸和相关性拓展
6、改变现有业务流程与其核心业务相适应
7、确保管理层对核心业务战略达成共识
8、发掘核心业务的成长潜力和获利能力