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(2016-11-28 董小姐 一勺言)
水太深
在正文開始之前，董小姐要毫不謙虛地告訴你，這是一篇關於中海最新權力競賽最有料的嚴肅文字。
這或許也是董小姐迄今所寫時間跨度最大、人心鬥爭最為激烈的文字了。你會發現，一些歷史事件原來有另一番面貌，它們的邏輯關係竟是這樣行進的。在此之前，很少有人將它們連在一起。在新的因果關聯下，下文中的中海會讓你感到既熟悉，又陌生。
抽絲剝繭，水落石出，神秘的中海內未見光的故事很多。比如：
一，郝建民為什麼閃電辭任？郝建民會去哪兒？
二，多年來，中海與母公司中建究竟有怎樣微妙的糾葛與矛盾？
三，在內部，郝是情緒化的獨裁者，卻也是一位符合中國政治生態的掌門人。郝建民身上為什麼有矛盾與雙重性？
四，孫文傑的平衡術如何？孔慶平拿提前退位做交換條件，換來了什麼？
五，中建為何一度要將陳誼派至美國保護起來？中海內部又有著怎樣的同門交鋒與纏鬥？
六，中海改革如何一箭雙雕？
七，為什麼中海人的離職越來越多？
這些問題的答案，你會在董小姐的這篇文字裏看到。
如果你希望真正讀懂中海，這篇長文字可能需要你6分鐘的閱讀時間。希望你會收穫一個愉快的6分鐘。
為了答謝你的耐心，董小姐還在文末為你準備了一個彩蛋。
現在，歡迎你來到董小姐的文字世界，讓我們開始吧。
..........................................
11月15日深夜，中海董事會主席兼行政總裁郝建民突然辭任，董事會副主席肖肖接任。
董小姐聽說，當晚消息一出，中海地產一些正在外出差的高管被要求緊急返回總部待命，對離職緣由亦不知情。“這是一次突然襲擊，總部很多人事先也不知道。”一位中海地產總部員工說。
截至發稿，郝建民因何而閃電離職，是否有高層的授意或其他不可知因素影響，尚無定論。但據董小姐瞭解，郝建民離職的深層次原因，在大股東中國建築（下稱中建）與中海內部已早有端倪。
矛盾源遠流長
郝建民的離職背景之一，是中海母公司中建系與中海多年的關係緊繃。中建與中海的內部矛盾由來已久。
矛盾源自管控，早在中海誕生時便埋下內部爭鬥隱患。1979年，中建在香港安家，後組建中建控股子公司中國海外集團。早年，孫文傑從中建授命，帶一隊人馬赴香港做工程總包。
之所以取名中國海外，是因為在中建內部，最早給中海的定義便是出國做工程承包代建，賺外匯回來。主業是出國代建，順便在香港做地產開發。在中建各大工程局負責人眼中，“早年中海是中建看不上的小拇指。”
孫文傑
中建投資孫文傑做中海，類似如今的創業風險投資。那時，孫文傑憑藉其母公司中建的關係，承接了華潤等國資背景企業部分工程代建。儘管有步步做大的勢頭，但中海當時的業務量與業績，完全無法與中建匹敵，更無法得到母公司更多的關注度。
由於做地產開發比工程代建獲利更多，1988年，在中海集團之下，孫文傑成立子公司中海地產，中海地產亦是中建系統的孫公司。
中海地產早年在香港和澳門投資地產開發專案，多與港資地產企業聯手合作開發。後瞄準中國內地房地產市場，拿地開發。
但1997年，亞洲金融危機重創中海，市值從超340億港元驟降至43億港元。中海人告訴董小姐，那時母公司中建並未盡全力拯救中海，中海更多靠自身力量轉危為安，在緊要關頭貢獻現金流的，是中海代建業務線承接的數個香港大型工程及內地數公司。這為此後雙方關係緊張埋下伏筆。
這輪瀕臨破產風暴，讓中海人發覺，儘管身為中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司輸血的想法已然破裂。
至此，孫文傑率領中海堅定轉向。一方面加大力度在港澳做代建，同時去中東等地代建工程賺取現金流，另一方面大規模加碼內地城市的地產投資。
為爭取大股東中建支持，孫文傑也強化海外工程建設，賺得利潤多數上繳中建，之後再抽取其他資金投資中國內地。這輪內地加碼讓中海地產規模迅速膨脹。
深圳拍地現場，孫文傑與孔慶平同框
由於中海將業務重心轉移至地產開發領域，且戰線拉回中國內地，這條業務線與中建最早成立中海，主打代建業務的初衷產生偏差。脫離了海外發展的指導路線，此舉令中建內漸生不滿。
2001年，孫文傑擔任中建董事長。孫上任後，一直在平衡中建與中海的關係。董小姐獲悉，為了平衡、緩和二者關係，此後，中海地產一些專案強制規定必須由中建施工參與，同時強化中海利潤上繳至中建總部，再由中建總部分利潤給各大工程局這一分配制度。以此彰顯大股東中建對中海的支配地位。
孫文傑治下的中海，整體思路為加大力度賺錢，做大規模，提升利潤率，從而向國資委證明中海的成功。同時及時上繳利潤，滿足大股東中建的要求。
然而，中建與中海矛盾並未真正消解。過去，中海不僅規模快速擴大，利潤也維持高位。利潤高一面源自其地產開發利潤相比中建傳統建設業務而言，已不可同日而語。
另一方面，中海最初採取最低價中標模式，通過強勢壓低工程方利潤的做法，減縮成本，提高利潤。香港起家的中海，較早接受市場化及盈利原則，由於出身中建系，對工程中的利潤點了若指掌，使得中海壓成本能力更加高於同行。而這讓中建各工程局因自身利潤被壓低更為不滿。
董小姐瞭解到，在內地，此種做法逐漸演變成，地產開發商中海地產開始指揮工程方兼股東方中建。中海地產的一個地方公司總經理，一度可以指揮中建工程局負責人。且中海地產常從中建各大工程局抽人來支援。在國企中，這一級別不對等現象性質特殊，如同乙方級別高於甲方。
不滿漸漸積壓，源頭在利潤和人才管控。中建與中海的關係已有不可調和之矛盾，處在爆發邊緣。孫文傑及其後來的中海地產接任者孔慶平都意識到這一點，二人都身段柔軟，善於平衡。
此後，中海通過利潤上繳制度來盡可能壓制母公司的不平衡感，彌補關係漏洞。同時，也逐漸從中海內部弱化國企科層層級制度，減少從中建抽調人才，改為加大中海自身人才培養，如大力發展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面維穩，矛盾壓制，雙方漸相安無事。
同門交鋒
然而，好景不長，被掩蓋的問題幾經發酵，再度出現。由於4萬億經濟刺激計畫帶來的大規模基礎設施建設的逐漸結束，中建業務利潤出現下降苗頭。中建內部出現冗員等管控問題。中建各大工程局普遍感受到壓力，意識到，在工程代建之外，地產開發才是真正的利潤奶牛。
“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地來頂賬。而頂賬的專案，都給了中海地產去開發。各工程局還是沒有吃到肉，但經營壓力卻實打實給了中建工程局。中建對於賺得盆滿缽盤的中海很氣憤。”一位接近中建地產的人士對董小姐說。
在外部市場的變化背景下，中建各大工程局經營指標多無法完成。而中建內部認為這與中海受益於內地房地產市場，通過長期壓低各工程局工程款、提升溢價能力不無關係。
加上此時的子公司中海地產承接了中建的頂賬專案開發，又築牆封閉，與中建系統交流較少，且自身人才體系生長，內部儼然如同獨立王國。至此，大股東中建系對於中海的不滿情緒越來越高漲。
為了緩和新矛盾，孫文傑著手於中建內各工程局聯合成立一家地產公司，即中建地產。中建地產開始負責將各地政府頂賬的土地專案重新攬至麾下，自己做開發，分利潤。此後，背靠中建現金流，中建地產也開始走招拍掛拿地路線，漸入地產公司發展正軌。
中建系與中海的矛盾局面暫得以緩解。2010年5月，孫文傑從中建退休。董小姐從數位中海地產相關人士處瞭解到，此前，孫文傑曾鐘意於同為中建出身、一直在中海奮戰的孔慶平接任其位。孔慶平曾與中建系統出身的易軍展開角逐，但最後易軍得到更高層面支持，接任中建董事長之位。而孔慶平則繼續擔任中海董事會主席。
孔慶平
“和孫文傑與母公司中建乃至住建部各領導關係緊密不一樣，孔慶平在中建一直沒什麼話語權。此後中海領導層班底與中建的關係，一代比一代疏離。”一位原中海地產中層管理者對董小姐說。
易軍
易軍上臺後，開始大力扶持中建地產發展。與中海地產在同城搶地現象亦時有發生，中建與中海隔膜逐漸加深。如此發展兩三年後，中建總部認為中建地產發展速度依然遠被中海地產甩開，人才梯隊差距較大，為解決這一難題，合併想法萌生。
年報顯示，2012年，中海地產銷售額1115.2億港元（折合人民幣約896億元），而經測算，中建地產當年銷售額僅210億元。差距懸殊。
董小姐從接近中建地產人士處瞭解到，中建內最初的想法是，通過合併讓中建地產蛇吞象，吞下中海地產，如此一勞永逸。在易軍的強力推動下，中建地產與中海地產開啟合併節奏，但因雙方多年矛盾，此舉並非一帆風順。
董小姐獲悉，與外界普遍認為此番合併是中海地產吞併中建地產多有不同，中海地產實際對合併抱持抵抗態度，最初也有諸多抵抗行為。而中建地產已獲上層授意，執意要併入中海地產。局面一時僵持不下。
此時，中海董事會主席孔慶平部下已有一理想接替人選，即當時的行政總裁郝建民，他由孔一手提拔。在合併拉鋸戰中，董小姐瞭解到，中建曾發動突擊檢查，查郝建民財務。而中海方也不甘示弱，四處打探中建地產即將派入中海地產的人選，並組織舉報，以致中建一度將原中建地產負責人陳誼派至美國保護起來。但此說法未得到雙方證實。
合併拉鋸戰至此，雙方各有損耗，終坐下談判。董小姐獲悉，孔慶平以自己提前退位作為妥協，讓出中海董事會主席之位，此時離他正式退休還有兩年。妥協條件是由郝建民接任，亦允許中建地產陳誼進入中海地產，但只能當總經理一職。中建認可此提議，雙方對合併後的中海地產架構，初步達成一致。
2013年8月，整合拉開帷幕。陳誼率中建地產併入中海地產，這輪整合為期20個月。
改革一箭雙雕
2013年8月郝建民接任孔慶平上臺。2014年1月，郝建民發起中海地產內部改革。改革與中建地產、中海地產的合併工作幾乎同步進行。
郝建民在中海地產總部層面成立戰略管控委員會展開集權，同時成立兩個專業化公司，即行銷公司與工程公司。兩個專業公司直管各地區公司行銷部和工程部，收回此前地區行銷與工程的人事任免、績效權等。而中海地產戰略管控委員會統管地產專案策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜，管理細緻，且直管行銷公司與工程公司。
郝建民
此番改革與此後陳誼離職不無關聯。中建地產方進入中海地產，遭遇中海地產改革，拆分組織，改變架構，一定程度上，這讓承載了中建系整合使命的陳誼無從發力。“改革後，一切都受命於戰略管控委員會，陳誼這個中海地產總經理進來後就被架空了。”上述原中海地產中層管理者說。2016年1月，陳誼離職，併發布離職信稱“忠義二責已了。”
圖中左一為陳誼
從過往看，在中建系統裏，中海地產發展歷來相對獨立。雙方合併也並未如中建蛇吞象的初衷，最終中海仍佔據主導權，獨立管控。
但相比架空中建系權利，這次改革還有更多企業治理層面含義。房地產更多受投資驅動，董小姐獲悉，郝建民曾在中海地產表達各地區總經理應主抓投資，需把行銷與工程等業務交給專業對口人士管轄的意圖，以加強專業化條線管理。
董小姐從一位中海地產相關人士處獲悉，中海內部甚至有未來將新行銷公司與工程公司獨立上市的長遠規劃，如對外承接業務。但現在目前二公司仍在中海體系內服務。
郝建民的改革基於他對中海地產管控的瓶頸與認識，也包含部分權力競賽色彩，前者權重應大於後者。但董小姐從多位中海地產相關人士處瞭解，在中海內部，對此次改革的負面評價要大於正面，多認為改革對於改變中海地產企業基本面並未真正起到實質性作用。
相反的，在強化管控條線的同時，這輪改革一定程度破壞了中海地產每個地區公司的管理完整性，最終在實際落地時，導致不同地區呈現各異的管理局面。
如在工程條線，改革雖讓工程技術與工程品質在管理上更有體系，但在地區公司，工程和其他業務聯繫素來緊密，現施行獨立條線管理後，為地區公司工程進度磨合增加了難度。
改革同樣造成一定程度的權責分離，在行銷領域尤為明顯。戰略管控委員會統管行銷指標後，行銷公司一度不再有專案定價權、利潤指標等權力，出現集團根據財務報表數字定專案利潤率的情況，而非根據市場，行銷公司只有被動完成任務的權利。
改革動作亦有反復。如行銷收權之後，郝建民又成立行銷決策委員會，將行銷定指標的權力交還給原中海體系行銷負責人羅亮，顯示了郝建民的反思。
也有揣測人心的說法。“陳誼走了，就沒有必要再分裂下去了。改革這件事，中建很多人是記著的。相當於郝建民做絕了，徹底和中建撕破臉了。”一位原中海地產相關人士對董小姐評價說。
在改革中，郝建民也有一些正面意義的嘗試。如在行銷線，董小姐聽說，郝一改此前國企中海按級別論收入的分配模式，而推廣以業績貢獻為導向，論功行賞。
董小姐獲悉，郝建民一度曾想將這一創新型收入分配模式往中海物業、商業等領域推廣，但適逢中建地產與中海地產合併，其精力轉移，最後並未做成。
郝建民的雙重風格
在處理與中建地產合併關係時，郝建民是強勢而果斷的。大權在握的他，一開始就掌握了主動權。以至於外界至今說起中海中建合併，大多未料想到規模與中海地產無法匹敵的中建地產，也曾有合併與主導之心。
而現已升任住建部第一副部長的易軍，在當時統攬母公司中建時，有統籌旗下兩家地產公司的意圖，亦不難理解。
中建與中海的關係仍舊微妙。在郝建民身上，這種微妙更加明顯。中海內有大股東中建不滿郝建民管理風格的說法。這體現在與其前任主席的職級差別上。年報顯示，中海在位時的孫文傑與孔慶平都曾在中建擔任職位，而郝建民並未在中建任職。一位原中海相關人士向董小姐透露，母公司中建內部有核心決策小組，孫文傑與孔慶平在位時，都在其中，唯獨郝建民不在此列。
2015年5月20日，中建領導班子換屆，官慶獲任中建及中海集團董事長，他還兼任中建總裁等職位。上述中海人士透露，中海集團董事長此前可由母公司中建的核心人士兼任，如孫與孔。“如果中建視郝建民和其前任一樣，中建的官慶沒必要來兼任中海的職位。”
2016年11月15日，郝建民的突然辭任，讓中海地產內部也深感意外。一些高管此前並不知情。“郝建民離職，讓我們第一次感受到母公司中建可能開始直接干涉中海管理。”一位中海地產中層管理者說。但這些只是猜測，郝的去向及原因，目前尚無定論。
關於郝建民的去向，中海內部有各種說法。而多數人相信的是，郝建民可能回中建總公司任虛職。“就像孔慶平辭任後到中建任高管一樣，會給郝一個臺階下。”一位原中海地產員工告訴董小姐。
郝建民執掌中海期間，其管理風格有其矛盾性。在郝一些部下看來，他的身上有國企職業經理人不可避免的雙重色彩。
郝建民性格謹慎，不張揚，熟諳中國政治運作規則，他是一位符合中國政治生態的企業領導者。不同於其他地產同行及其掌門人，善於借勢輿論宣傳，郝建民治下的中海，極盡低調，保持了體制內企業的神秘形象。郝建民也有體制改革的創新性，曾啟用一批80後總經理。
董小姐聽說，在一次內部高管會上，郝建民還曾對內放言要重點培養一位行銷新星做其接班人，此舉與其前任已大有不同。
但同時郝建民又被內部看作中海的獨裁者，大權在握，也有與他身份不符的情緒化，這部分影響了他的管理風格，導致決策多變，也令中海內部管理氛圍越來越少民主色彩。董小姐瞭解到，郝建民曾在中海內部直言，“我今天說的話，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地產中層管理者告訴董小姐，“我們和他開會，他有幾次說著說著就生氣了，然後會就不開了。”
目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海主管香港、澳門及珠海地產業務，其資歷高。早年中海將發展重點從港澳收回到內地，肖肖雖職級高，但管轄權限降低不少。加上還有一年便將退休，故此次肖肖為過渡性接任可能性高。
發展瓶頸亟需突破
過去多年，中海在與大股東中建的關係博弈中，逐漸走出了一條獨特的國企治理模式，並以其高利潤、成本及管控精細化等，一度成為業界學習標杆。
但是，此前的改革並未真正對中海有本質提升，而更多局限在組織架構調整上的小打小鬧。在延續固有優勢之外，中海的業績表現並未有明顯亮眼之處。半年報顯示，2016年上半年，中海地產實現銷售金額952.6億港元，同比增長僅11.5%，銷售額也僅完成全年業績的45.4%。在今年市場大好之時，房企銷售增速近100%的不在少數。
在新的市場環境下，中海抱持此前既定香港開發模式，一味以高利潤為導向，有路徑依賴，而缺乏變通與創新性。這也讓中海地產不可避免地走向了一個新瓶頸。
在業務模式上，中海地產最早在城市核心地段開發起家，但目前因拿地難，想繼續維持這一開發優勢難度較大。一二線城市競爭加劇，地價水漲船高，而中海以穩健、保守著稱，內部有嚴格投資標準線。
孔慶平治下的中海地產高管全家福
董小姐瞭解到，中海地產對拿地嚴格要求，拿地前提是地塊投資回報率測算均在15%—20%以上。但新地價與市場環境下，要達到這一投資回報標準並不容易，這也導致中海地產近兩年來多在土地市場缺席。
“中海對一地的房價預測很保守，又對利潤有很高追求，所以算專案利潤率總是算不過來賬。土地市場熱時，我們就更難拿地了。”上述中海地產中層管理者說。
限制中海拿地節奏的還有對合作拿地的顧慮。不同於一些地產同行會選擇與同行合作拿地，中海在合作拿地上較謹慎，幾乎不與同行合作拿地。“現在只能和中建、中信合作，和其他民企合作拿地想都不要想，因為怕國企資產評估時說不清，中海領導層很保守，不願冒半點風險。”上述中海地產相關人士告訴董小姐。
半年報顯示，今年上半年中海地產僅在濟南、南昌、長春和香港拿了4塊地。最近兩年，中海地產體系內核心城市專案儲備數量遠不如同行，通過此前收購中信地產，中海才將部分一二線城市專案裝入囊中。
而國企投資決策固有弱點，在中海地產也有體現。目前，中海投資決策體制仍高度集權，流程複雜，不如民企一線授權充分。
由於對利潤及成本控制的極致要求，中海也限制了各條業務線創新的空間。在整個房地產行業都在轉型，房企尋找新的利潤增長點時，中海仍堅守傳統住宅開發領域，並無轉型與開拓新業務計畫。
這可能進一步限制中海的未來發展空間。中海管理層人均50餘歲，思想相對保守。當一些房企同行已在內部推廣資訊化建設時，“郝建民連微信都不用。中海是萬科的反面，不想轉型，也不想改變。”上述中海地產原中層管理者說。
一位中海地產相關人士認為，中海體系太過保守，缺少變化。比如中海產品也是很多年前傳下來的固有體系，缺少新理念，這造成中海品牌影響力走下坡路，亟待提升。
堅持不變的中海，已經迎來了部分人才流失。在人員流動頻繁的地產界，挖中海地產的人曾是業界共識。過去，萬科有“海盜計畫”，龍湖內部有“中海軍團”，碧桂園的中高層隊伍中也已進駐不少中海人。執行力高的中海人越發受歡迎。
中海地產收入機制市場化不足，一定程度充當了人才流失的助推器，其人才激勵制度也需進一步挖掘。國企收入天然無法與民企抗衡。如郝建民曾身為中海董事會主席，年薪702萬元。而在碧桂園，在各類激勵制度下，今年已出現年薪過億的區域老總。
郝建民離職後，現接替者肖肖已有新構想。董小姐從中海地產瞭解到，肖肖預備加強對產品的重視程度，對利潤的極致追求也有所降低。在12月的中海內部工作中，這些理念將有所體現。
因年底是決定房企利潤的重要階段，年底工程竣工，會直接影響利潤結算。之前中海為了追求高利潤，對竣工工程節點考核要求非常嚴格，不可妥協。而現在，一些有風險的中海專案，內部已宣稱可以放鬆要求，不同以往。
這是否反映了母公司中建對中海地產的管理意志，或肖肖本人的管理理念，仍不可知。郝建民之後，儘管被認為是一個過渡管理者的角色，不可否認的是，肖肖已經計畫展開他的新工作。
PS：董小姐是《財經》雜誌記者，此文完整版參看《中海地產換帥內幕》，於11月28日出版。
下面是 彩蛋時間
除了董小姐還有 小董小姐
童年時期的我來與大家say hello
祝你的週一愉快又值得
水太深
在正文開始之前，董小姐要毫不謙虛地告訴你，這是一篇關於中海最新權力競賽最有料的嚴肅文字。
這或許也是董小姐迄今所寫時間跨度最大、人心鬥爭最為激烈的文字了。你會發現，一些歷史事件原來有另一番面貌，它們的邏輯關係竟是這樣行進的。在此之前，很少有人將它們連在一起。在新的因果關聯下，下文中的中海會讓你感到既熟悉，又陌生。
抽絲剝繭，水落石出，神秘的中海內未見光的故事很多。比如：
一，郝建民為什麼閃電辭任？郝建民會去哪兒？
二，多年來，中海與母公司中建究竟有怎樣微妙的糾葛與矛盾？
三，在內部，郝是情緒化的獨裁者，卻也是一位符合中國政治生態的掌門人。郝建民身上為什麼有矛盾與雙重性？
四，孫文傑的平衡術如何？孔慶平拿提前退位做交換條件，換來了什麼？
五，中建為何一度要將陳誼派至美國保護起來？中海內部又有著怎樣的同門交鋒與纏鬥？
六，中海改革如何一箭雙雕？
七，為什麼中海人的離職越來越多？
這些問題的答案，你會在董小姐的這篇文字裏看到。
如果你希望真正讀懂中海，這篇長文字可能需要你6分鐘的閱讀時間。希望你會收穫一個愉快的6分鐘。
為了答謝你的耐心，董小姐還在文末為你準備了一個彩蛋。
現在，歡迎你來到董小姐的文字世界，讓我們開始吧。
..........................................
11月15日深夜，中海董事會主席兼行政總裁郝建民突然辭任，董事會副主席肖肖接任。
董小姐聽說，當晚消息一出，中海地產一些正在外出差的高管被要求緊急返回總部待命，對離職緣由亦不知情。“這是一次突然襲擊，總部很多人事先也不知道。”一位中海地產總部員工說。
截至發稿，郝建民因何而閃電離職，是否有高層的授意或其他不可知因素影響，尚無定論。但據董小姐瞭解，郝建民離職的深層次原因，在大股東中國建築（下稱中建）與中海內部已早有端倪。
矛盾源遠流長
郝建民的離職背景之一，是中海母公司中建系與中海多年的關係緊繃。中建與中海的內部矛盾由來已久。
矛盾源自管控，早在中海誕生時便埋下內部爭鬥隱患。1979年，中建在香港安家，後組建中建控股子公司中國海外集團。早年，孫文傑從中建授命，帶一隊人馬赴香港做工程總包。
之所以取名中國海外，是因為在中建內部，最早給中海的定義便是出國做工程承包代建，賺外匯回來。主業是出國代建，順便在香港做地產開發。在中建各大工程局負責人眼中，“早年中海是中建看不上的小拇指。”
孫文傑
中建投資孫文傑做中海，類似如今的創業風險投資。那時，孫文傑憑藉其母公司中建的關係，承接了華潤等國資背景企業部分工程代建。儘管有步步做大的勢頭，但中海當時的業務量與業績，完全無法與中建匹敵，更無法得到母公司更多的關注度。
由於做地產開發比工程代建獲利更多，1988年，在中海集團之下，孫文傑成立子公司中海地產，中海地產亦是中建系統的孫公司。
中海地產早年在香港和澳門投資地產開發專案，多與港資地產企業聯手合作開發。後瞄準中國內地房地產市場，拿地開發。
但1997年，亞洲金融危機重創中海，市值從超340億港元驟降至43億港元。中海人告訴董小姐，那時母公司中建並未盡全力拯救中海，中海更多靠自身力量轉危為安，在緊要關頭貢獻現金流的，是中海代建業務線承接的數個香港大型工程及內地數公司。這為此後雙方關係緊張埋下伏筆。
這輪瀕臨破產風暴，讓中海人發覺，儘管身為中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司輸血的想法已然破裂。
至此，孫文傑率領中海堅定轉向。一方面加大力度在港澳做代建，同時去中東等地代建工程賺取現金流，另一方面大規模加碼內地城市的地產投資。
為爭取大股東中建支持，孫文傑也強化海外工程建設，賺得利潤多數上繳中建，之後再抽取其他資金投資中國內地。這輪內地加碼讓中海地產規模迅速膨脹。
深圳拍地現場，孫文傑與孔慶平同框
由於中海將業務重心轉移至地產開發領域，且戰線拉回中國內地，這條業務線與中建最早成立中海，主打代建業務的初衷產生偏差。脫離了海外發展的指導路線，此舉令中建內漸生不滿。
2001年，孫文傑擔任中建董事長。孫上任後，一直在平衡中建與中海的關係。董小姐獲悉，為了平衡、緩和二者關係，此後，中海地產一些專案強制規定必須由中建施工參與，同時強化中海利潤上繳至中建總部，再由中建總部分利潤給各大工程局這一分配制度。以此彰顯大股東中建對中海的支配地位。
孫文傑治下的中海，整體思路為加大力度賺錢，做大規模，提升利潤率，從而向國資委證明中海的成功。同時及時上繳利潤，滿足大股東中建的要求。
然而，中建與中海矛盾並未真正消解。過去，中海不僅規模快速擴大，利潤也維持高位。利潤高一面源自其地產開發利潤相比中建傳統建設業務而言，已不可同日而語。
另一方面，中海最初採取最低價中標模式，通過強勢壓低工程方利潤的做法，減縮成本，提高利潤。香港起家的中海，較早接受市場化及盈利原則，由於出身中建系，對工程中的利潤點了若指掌，使得中海壓成本能力更加高於同行。而這讓中建各工程局因自身利潤被壓低更為不滿。
董小姐瞭解到，在內地，此種做法逐漸演變成，地產開發商中海地產開始指揮工程方兼股東方中建。中海地產的一個地方公司總經理，一度可以指揮中建工程局負責人。且中海地產常從中建各大工程局抽人來支援。在國企中，這一級別不對等現象性質特殊，如同乙方級別高於甲方。
不滿漸漸積壓，源頭在利潤和人才管控。中建與中海的關係已有不可調和之矛盾，處在爆發邊緣。孫文傑及其後來的中海地產接任者孔慶平都意識到這一點，二人都身段柔軟，善於平衡。
此後，中海通過利潤上繳制度來盡可能壓制母公司的不平衡感，彌補關係漏洞。同時，也逐漸從中海內部弱化國企科層層級制度，減少從中建抽調人才，改為加大中海自身人才培養，如大力發展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面維穩，矛盾壓制，雙方漸相安無事。
同門交鋒
然而，好景不長，被掩蓋的問題幾經發酵，再度出現。由於4萬億經濟刺激計畫帶來的大規模基礎設施建設的逐漸結束，中建業務利潤出現下降苗頭。中建內部出現冗員等管控問題。中建各大工程局普遍感受到壓力，意識到，在工程代建之外，地產開發才是真正的利潤奶牛。
“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地來頂賬。而頂賬的專案，都給了中海地產去開發。各工程局還是沒有吃到肉，但經營壓力卻實打實給了中建工程局。中建對於賺得盆滿缽盤的中海很氣憤。”一位接近中建地產的人士對董小姐說。
在外部市場的變化背景下，中建各大工程局經營指標多無法完成。而中建內部認為這與中海受益於內地房地產市場，通過長期壓低各工程局工程款、提升溢價能力不無關係。
加上此時的子公司中海地產承接了中建的頂賬專案開發，又築牆封閉，與中建系統交流較少，且自身人才體系生長，內部儼然如同獨立王國。至此，大股東中建系對於中海的不滿情緒越來越高漲。
為了緩和新矛盾，孫文傑著手於中建內各工程局聯合成立一家地產公司，即中建地產。中建地產開始負責將各地政府頂賬的土地專案重新攬至麾下，自己做開發，分利潤。此後，背靠中建現金流，中建地產也開始走招拍掛拿地路線，漸入地產公司發展正軌。
中建系與中海的矛盾局面暫得以緩解。2010年5月，孫文傑從中建退休。董小姐從數位中海地產相關人士處瞭解到，此前，孫文傑曾鐘意於同為中建出身、一直在中海奮戰的孔慶平接任其位。孔慶平曾與中建系統出身的易軍展開角逐，但最後易軍得到更高層面支持，接任中建董事長之位。而孔慶平則繼續擔任中海董事會主席。
孔慶平
“和孫文傑與母公司中建乃至住建部各領導關係緊密不一樣，孔慶平在中建一直沒什麼話語權。此後中海領導層班底與中建的關係，一代比一代疏離。”一位原中海地產中層管理者對董小姐說。
易軍
易軍上臺後，開始大力扶持中建地產發展。與中海地產在同城搶地現象亦時有發生，中建與中海隔膜逐漸加深。如此發展兩三年後，中建總部認為中建地產發展速度依然遠被中海地產甩開，人才梯隊差距較大，為解決這一難題，合併想法萌生。
年報顯示，2012年，中海地產銷售額1115.2億港元（折合人民幣約896億元），而經測算，中建地產當年銷售額僅210億元。差距懸殊。
董小姐從接近中建地產人士處瞭解到，中建內最初的想法是，通過合併讓中建地產蛇吞象，吞下中海地產，如此一勞永逸。在易軍的強力推動下，中建地產與中海地產開啟合併節奏，但因雙方多年矛盾，此舉並非一帆風順。
董小姐獲悉，與外界普遍認為此番合併是中海地產吞併中建地產多有不同，中海地產實際對合併抱持抵抗態度，最初也有諸多抵抗行為。而中建地產已獲上層授意，執意要併入中海地產。局面一時僵持不下。
此時，中海董事會主席孔慶平部下已有一理想接替人選，即當時的行政總裁郝建民，他由孔一手提拔。在合併拉鋸戰中，董小姐瞭解到，中建曾發動突擊檢查，查郝建民財務。而中海方也不甘示弱，四處打探中建地產即將派入中海地產的人選，並組織舉報，以致中建一度將原中建地產負責人陳誼派至美國保護起來。但此說法未得到雙方證實。
合併拉鋸戰至此，雙方各有損耗，終坐下談判。董小姐獲悉，孔慶平以自己提前退位作為妥協，讓出中海董事會主席之位，此時離他正式退休還有兩年。妥協條件是由郝建民接任，亦允許中建地產陳誼進入中海地產，但只能當總經理一職。中建認可此提議，雙方對合併後的中海地產架構，初步達成一致。
2013年8月，整合拉開帷幕。陳誼率中建地產併入中海地產，這輪整合為期20個月。
改革一箭雙雕
2013年8月郝建民接任孔慶平上臺。2014年1月，郝建民發起中海地產內部改革。改革與中建地產、中海地產的合併工作幾乎同步進行。
郝建民在中海地產總部層面成立戰略管控委員會展開集權，同時成立兩個專業化公司，即行銷公司與工程公司。兩個專業公司直管各地區公司行銷部和工程部，收回此前地區行銷與工程的人事任免、績效權等。而中海地產戰略管控委員會統管地產專案策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜，管理細緻，且直管行銷公司與工程公司。
郝建民
此番改革與此後陳誼離職不無關聯。中建地產方進入中海地產，遭遇中海地產改革，拆分組織，改變架構，一定程度上，這讓承載了中建系整合使命的陳誼無從發力。“改革後，一切都受命於戰略管控委員會，陳誼這個中海地產總經理進來後就被架空了。”上述原中海地產中層管理者說。2016年1月，陳誼離職，併發布離職信稱“忠義二責已了。”
圖中左一為陳誼
從過往看，在中建系統裏，中海地產發展歷來相對獨立。雙方合併也並未如中建蛇吞象的初衷，最終中海仍佔據主導權，獨立管控。
但相比架空中建系權利，這次改革還有更多企業治理層面含義。房地產更多受投資驅動，董小姐獲悉，郝建民曾在中海地產表達各地區總經理應主抓投資，需把行銷與工程等業務交給專業對口人士管轄的意圖，以加強專業化條線管理。
董小姐從一位中海地產相關人士處獲悉，中海內部甚至有未來將新行銷公司與工程公司獨立上市的長遠規劃，如對外承接業務。但現在目前二公司仍在中海體系內服務。
郝建民的改革基於他對中海地產管控的瓶頸與認識，也包含部分權力競賽色彩，前者權重應大於後者。但董小姐從多位中海地產相關人士處瞭解，在中海內部，對此次改革的負面評價要大於正面，多認為改革對於改變中海地產企業基本面並未真正起到實質性作用。
相反的，在強化管控條線的同時，這輪改革一定程度破壞了中海地產每個地區公司的管理完整性，最終在實際落地時，導致不同地區呈現各異的管理局面。
如在工程條線，改革雖讓工程技術與工程品質在管理上更有體系，但在地區公司，工程和其他業務聯繫素來緊密，現施行獨立條線管理後，為地區公司工程進度磨合增加了難度。
改革同樣造成一定程度的權責分離，在行銷領域尤為明顯。戰略管控委員會統管行銷指標後，行銷公司一度不再有專案定價權、利潤指標等權力，出現集團根據財務報表數字定專案利潤率的情況，而非根據市場，行銷公司只有被動完成任務的權利。
改革動作亦有反復。如行銷收權之後，郝建民又成立行銷決策委員會，將行銷定指標的權力交還給原中海體系行銷負責人羅亮，顯示了郝建民的反思。
也有揣測人心的說法。“陳誼走了，就沒有必要再分裂下去了。改革這件事，中建很多人是記著的。相當於郝建民做絕了，徹底和中建撕破臉了。”一位原中海地產相關人士對董小姐評價說。
在改革中，郝建民也有一些正面意義的嘗試。如在行銷線，董小姐聽說，郝一改此前國企中海按級別論收入的分配模式，而推廣以業績貢獻為導向，論功行賞。
董小姐獲悉，郝建民一度曾想將這一創新型收入分配模式往中海物業、商業等領域推廣，但適逢中建地產與中海地產合併，其精力轉移，最後並未做成。
郝建民的雙重風格
在處理與中建地產合併關係時，郝建民是強勢而果斷的。大權在握的他，一開始就掌握了主動權。以至於外界至今說起中海中建合併，大多未料想到規模與中海地產無法匹敵的中建地產，也曾有合併與主導之心。
而現已升任住建部第一副部長的易軍，在當時統攬母公司中建時，有統籌旗下兩家地產公司的意圖，亦不難理解。
中建與中海的關係仍舊微妙。在郝建民身上，這種微妙更加明顯。中海內有大股東中建不滿郝建民管理風格的說法。這體現在與其前任主席的職級差別上。年報顯示，中海在位時的孫文傑與孔慶平都曾在中建擔任職位，而郝建民並未在中建任職。一位原中海相關人士向董小姐透露，母公司中建內部有核心決策小組，孫文傑與孔慶平在位時，都在其中，唯獨郝建民不在此列。
2015年5月20日，中建領導班子換屆，官慶獲任中建及中海集團董事長，他還兼任中建總裁等職位。上述中海人士透露，中海集團董事長此前可由母公司中建的核心人士兼任，如孫與孔。“如果中建視郝建民和其前任一樣，中建的官慶沒必要來兼任中海的職位。”
2016年11月15日，郝建民的突然辭任，讓中海地產內部也深感意外。一些高管此前並不知情。“郝建民離職，讓我們第一次感受到母公司中建可能開始直接干涉中海管理。”一位中海地產中層管理者說。但這些只是猜測，郝的去向及原因，目前尚無定論。
關於郝建民的去向，中海內部有各種說法。而多數人相信的是，郝建民可能回中建總公司任虛職。“就像孔慶平辭任後到中建任高管一樣，會給郝一個臺階下。”一位原中海地產員工告訴董小姐。
郝建民執掌中海期間，其管理風格有其矛盾性。在郝一些部下看來，他的身上有國企職業經理人不可避免的雙重色彩。
郝建民性格謹慎，不張揚，熟諳中國政治運作規則，他是一位符合中國政治生態的企業領導者。不同於其他地產同行及其掌門人，善於借勢輿論宣傳，郝建民治下的中海，極盡低調，保持了體制內企業的神秘形象。郝建民也有體制改革的創新性，曾啟用一批80後總經理。
董小姐聽說，在一次內部高管會上，郝建民還曾對內放言要重點培養一位行銷新星做其接班人，此舉與其前任已大有不同。
但同時郝建民又被內部看作中海的獨裁者，大權在握，也有與他身份不符的情緒化，這部分影響了他的管理風格，導致決策多變，也令中海內部管理氛圍越來越少民主色彩。董小姐瞭解到，郝建民曾在中海內部直言，“我今天說的話，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地產中層管理者告訴董小姐，“我們和他開會，他有幾次說著說著就生氣了，然後會就不開了。”
目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海主管香港、澳門及珠海地產業務，其資歷高。早年中海將發展重點從港澳收回到內地，肖肖雖職級高，但管轄權限降低不少。加上還有一年便將退休，故此次肖肖為過渡性接任可能性高。
發展瓶頸亟需突破
過去多年，中海在與大股東中建的關係博弈中，逐漸走出了一條獨特的國企治理模式，並以其高利潤、成本及管控精細化等，一度成為業界學習標杆。
但是，此前的改革並未真正對中海有本質提升，而更多局限在組織架構調整上的小打小鬧。在延續固有優勢之外，中海的業績表現並未有明顯亮眼之處。半年報顯示，2016年上半年，中海地產實現銷售金額952.6億港元，同比增長僅11.5%，銷售額也僅完成全年業績的45.4%。在今年市場大好之時，房企銷售增速近100%的不在少數。
在新的市場環境下，中海抱持此前既定香港開發模式，一味以高利潤為導向，有路徑依賴，而缺乏變通與創新性。這也讓中海地產不可避免地走向了一個新瓶頸。
在業務模式上，中海地產最早在城市核心地段開發起家，但目前因拿地難，想繼續維持這一開發優勢難度較大。一二線城市競爭加劇，地價水漲船高，而中海以穩健、保守著稱，內部有嚴格投資標準線。
孔慶平治下的中海地產高管全家福
董小姐瞭解到，中海地產對拿地嚴格要求，拿地前提是地塊投資回報率測算均在15%—20%以上。但新地價與市場環境下，要達到這一投資回報標準並不容易，這也導致中海地產近兩年來多在土地市場缺席。
“中海對一地的房價預測很保守，又對利潤有很高追求，所以算專案利潤率總是算不過來賬。土地市場熱時，我們就更難拿地了。”上述中海地產中層管理者說。
限制中海拿地節奏的還有對合作拿地的顧慮。不同於一些地產同行會選擇與同行合作拿地，中海在合作拿地上較謹慎，幾乎不與同行合作拿地。“現在只能和中建、中信合作，和其他民企合作拿地想都不要想，因為怕國企資產評估時說不清，中海領導層很保守，不願冒半點風險。”上述中海地產相關人士告訴董小姐。
半年報顯示，今年上半年中海地產僅在濟南、南昌、長春和香港拿了4塊地。最近兩年，中海地產體系內核心城市專案儲備數量遠不如同行，通過此前收購中信地產，中海才將部分一二線城市專案裝入囊中。
而國企投資決策固有弱點，在中海地產也有體現。目前，中海投資決策體制仍高度集權，流程複雜，不如民企一線授權充分。
由於對利潤及成本控制的極致要求，中海也限制了各條業務線創新的空間。在整個房地產行業都在轉型，房企尋找新的利潤增長點時，中海仍堅守傳統住宅開發領域，並無轉型與開拓新業務計畫。
這可能進一步限制中海的未來發展空間。中海管理層人均50餘歲，思想相對保守。當一些房企同行已在內部推廣資訊化建設時，“郝建民連微信都不用。中海是萬科的反面，不想轉型，也不想改變。”上述中海地產原中層管理者說。
一位中海地產相關人士認為，中海體系太過保守，缺少變化。比如中海產品也是很多年前傳下來的固有體系，缺少新理念，這造成中海品牌影響力走下坡路，亟待提升。
堅持不變的中海，已經迎來了部分人才流失。在人員流動頻繁的地產界，挖中海地產的人曾是業界共識。過去，萬科有“海盜計畫”，龍湖內部有“中海軍團”，碧桂園的中高層隊伍中也已進駐不少中海人。執行力高的中海人越發受歡迎。
中海地產收入機制市場化不足，一定程度充當了人才流失的助推器，其人才激勵制度也需進一步挖掘。國企收入天然無法與民企抗衡。如郝建民曾身為中海董事會主席，年薪702萬元。而在碧桂園，在各類激勵制度下，今年已出現年薪過億的區域老總。
郝建民離職後，現接替者肖肖已有新構想。董小姐從中海地產瞭解到，肖肖預備加強對產品的重視程度，對利潤的極致追求也有所降低。在12月的中海內部工作中，這些理念將有所體現。
因年底是決定房企利潤的重要階段，年底工程竣工，會直接影響利潤結算。之前中海為了追求高利潤，對竣工工程節點考核要求非常嚴格，不可妥協。而現在，一些有風險的中海專案，內部已宣稱可以放鬆要求，不同以往。
這是否反映了母公司中建對中海地產的管理意志，或肖肖本人的管理理念，仍不可知。郝建民之後，儘管被認為是一個過渡管理者的角色，不可否認的是，肖肖已經計畫展開他的新工作。
PS：董小姐是《財經》雜誌記者，此文完整版參看《中海地產換帥內幕》，於11月28日出版。
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分類: 6B.房地產