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战略虽然研究的是未来将发生的事情，但无不与过去和当下牵连。战略只是一种思考，是一种预期及规划，更非结论。这里面有一个问题经常困扰着我，太专注了当下，容易迷失方向；太看重了过去，会与当前社会背离；过于关注未来，又容易与现实脱节。如今在互联网时代，战略到底应该如何把握和拿捏？的确是一个问题。
爱因斯坦说过，提出一个好问题等于解决了问题的一半。早在上世纪60年代初，战略大师钱德勒（Alfred D. Chandler, Jr.）就提出了人们还未注意到的战略问题，并出版专著《战略与结构》，该书一跃成为各大企业和商学院的必读经典。在书中钱德勒以杜邦、通用汽车、标准石油（今天的埃克森）、西尔斯－罗巴克（Sears Roebuck）四家公司为典型案例，认真分析了他们在20世纪20年代所面临的管理挑战与对策。
虽然共处同一个大环境，但这四家所面临的挑战却截然不同：杜邦思考的问题是如何军转民，通用汽车思考的问题是如何应对不断兴起的多样化市场需求，标准石油思考的是面对美国政府反垄断法例，将他们的销售市场限制在美国北方少数几个州，如何继续生存，而西尔斯－罗巴克思考的问题试面对美国农业人口急剧减少，全国人口迅速向超市集中，他们如何另辟蹊径。通过详尽的史料分析，钱德勒揭示了三个重大主题：
第一，历史性的战略转变来自于深刻的经营危机。市场的消失或需求的转移、技术和工艺的进步、原材料的稀缺或过剩、人口结构的变迁、竞争对手的战略变革，等等，都会对企业的生存发展造成决定性的机遇或挑战。如果不能因势利导，最有效地利用机遇和应对挑战，企业的失败或灭亡就指日可待。第二，伟大的管理者总有那么一点儿先知先觉的能力或天分。无论是对宏观经济环境传奇般的天生直觉，还是因为时刻注重研究和感受外部世界的变化，伟大的管理者必须能先知先觉，必须在微妙的变化尚未形成汹涌大潮之前，为企业战略的转变做好准备。第三，尽管企业内部的组织结构和管理结构对战略的实施有重大影响，但战略的确立绝对是管理者压倒一切的首要任务。
当年IPO归来，京东刘强东应邀出席中欧国际工商学院一个论坛。他讲到，倒三角是整个京东商城用的战略框架，他们用了十年了，每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好，还是中期的战略也好，京东商城做的所有战略，都是基于这个战略框架。其目的就是矢志不渝地服务好客户。刘强东认为，如果一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛，那注定是失败的。现在看来，中国企业能这么坚守自己战略的不多。
这个倒三角形，即团队基础上的财务系统、物流系统和技术系统三大核心系统，再上面是成本和效率，最上面是用户体验（产品、价格、服务）。京东是从下往上发展，基础就是团队，这也是如今为什么京东愿意、也急于跟中欧等院校进行合作，对他们的高管团队进行理论培养。团队的培养、团队的选人、用人、培养激励等等，永远是他们最重要的事情。刘强东说：“任何一家公司成功一定是因为团队，失败也因为你的团队。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。”
当年，IBM发现PC不赚钱，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌成功。与此同时，发明数码相机的柯达却毫无警觉，依然陶醉在传统相机领域。在柯达看来，除了毒品，这个世界还没有一种东西的利润比柯达更高。这就提醒我们，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，然而这对刘强东来说，却是听得背上发凉。
半个世纪过去了，当年钱德勒提出“战略与结构”的思考，对互联网时代的中国企业一样有非常重要的意义。钱德勒说：“通常，企业家只关心日常经营的琐事，除非遭遇到最严峻的挑战和压力，他们不会主动去考虑战略的调整和管理方式的变革。”如今，中国企业热衷于兼并收购、战略整合、重组上市、海外扩张，但如火如荼展开的同时，中国企业又都面临着有史以来最严峻的挑战和压力，尽管具体情况不尽相同，但都涉及到生死存亡。
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