高扬
經由 在 6月 12, 2019
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很开心能为博友做点事情。下面我就东篱博友咨询的问题做一个简单的网上辅导,作为新年的礼物送给她,也献给大家,以供大家分享。

(一)东篱博友的介绍:

老板的店有两个,准备让我接手的是他大的一家。还有一家小些的目前是老板娘在管理。他们的店是我们这里这个行业里最早经营的,主要是汽车的维修、保养、装具,另外也是保定除了4S店外,唯一可以修理自变箱的店(就是无级变速箱)。另外几家都是后来发展起来的,有的是以经营轮胎为主,修理为辅;有的只有修理和装具。只有老板这家是综合的,他称之为“一站式服务”,也就是所有跟汽车有关的服务他这里都可以提供。根据他说,自变箱和一站式就是他的领先之处。而现在他的店长已经跟他干了七、八年,人是挺敬业的,但是能力好像稍有欠缺,业绩总是提高很慢。而且管理不到位,总是丢货,奖罚也不能很好得落实。另一家店原来也是他管理,已经接近亏损,老板娘接手几个月后,业绩就翻了几翻。所以他认为提升空间肯定是还有不少。40万只是他对我的基本要求。至于权限,他可以放手让我来做。只是我的待遇,他让我自己提出来。还有就是他们夫妇准备近两年要投资移民澳大利亚,所以员工们也是人心不稳。他也是需要有人能把这里的业务全面管理起来,他们走得也就放心了。但是我从侧面了解的情况呢,就是他们的服务不够细致,修理不是最好的,俱乐部不是活动最多的,价格不是最低的。就是因为他们是最综合的,而且历史又最久,有好多老顾客,所以目前业务还是最多的。还有就是这家店位于我市高新开发区的中心地段,是我们这里经济最好的地方。距离不到一百米就有两家小型的同类店。

(二)东篱博友的问题:

我现在比较担心的是我对这个行业完全陌生,从来没接触过。而且能以多快的速度提高业绩,我心里没底呢!

(三)咨询辅导要点:

我曾经专文谈过类似的市场问题,见博文《阳光总在风雨后》(http://gaoyang0755.blog.163.com/blog/static/1693788520071092535608/edit/)。正好东篱博友的门市业务属于汽车后市场,我认为有很大的利润空间和发展前景。既然老板信任,又有基础,完全应该有信心,有能力提高门店效益。由于所提供的数据与信息资料不全,我只能先就东篱博友门店的综合性问题提出简单的咨询意见,主要分为五大要点。必须声明,这是我辅导其他行业的经验总结,只能是参考和借鉴。

一、坚持“一个中心”。要利润,更要现金流!

具体做法:

1、先有一个战略调整,就是从把握技术、品牌与行业地位入手,认真分析哪些是最受欢迎和最赚钱的业务,比如你们的“自变箱”和“一站式”,并将它们尽量带入高利润区。

2、要和老板商量下,40万的销售额是怎么来的?评估一下到底多少合适。提升绩效不能是短期行为。决不是鼠目寸光,只看眼前利益,而是要着眼于未来,提升长远、系统的战略绩效,即有一个战略导向的绩效管理理念。

3、古话说的好,夫善战者,求于势,而不责于人。记住,孤独产生孤寂,集群才是沸腾;要企业、人才和产业集群。

4、利润不是挣出来的,而是赚到赢来的。要将附近的同行团结起来,施行错位经营,共同打造一方市场。

5、学会理性决策,数据管理,比如三条曲线看绩效:平行看管理、斜向看战略、波动看市场。

6、建议设计科学的绩效管理体系,建立持续的企业成长与发展动力,高绩效的激励机制、管理氛围及组织文化。

二、坚持“两个基本点”。注重:客户价值+企业价值。利润不等于简单的收入减成本,而是观念交易的价值剩余。

具体做法:

1、注意客户关注的是利益而不是特征。记住客户价值和企业价值的关系和平衡点。即客户价值=效用/价格;企业价值=价格/成本。

2、价格是寻找客户价值与企业价值的交集。不能打价格战,也不能垄断市场,搞价格歧视,合适的价格是关键。

3、满足消费者需求永远是门店生存之本。提倡有个性化服务,但差异化不等于价值化,它只是一种识别行为,是方便化,不是价值本身。

4、注重营销过程,让消费者有独特体验。营销的真谛就是用感性的方法达到理性的目的。

5、孙子:将欲取之,必先予之;佛说:舍得,舍得,先舍后得。让消费者觉得“占便宜”是形成客户忠诚的关键。

三、坚持“三个代表”。注意关系的平衡:股东+员工+客户;今天+明天+昨天;供应商+生产商+采购商。绩效不仅仅是当前的利润,而是代表着企业持续发展中的综合平衡。

具体做法:

1、要与老板多多沟通,特别是另外一个老板娘门店。让你们每个店员个人、门店和公司目标之间的匹配协调,当然最大的认同是价值观,先从文化与理念上协同。

2、加强员工培训,不仅是营销技巧,而且还有职业素质和专业技能。员工素质和职业发展与组织目标的协调匹配,沟通和辅导是建立综合平衡与绩效提升的关键。

3、只有量化的东西才是可执行的东西,只有能测量,才会可执行。比如40万如果是基础的话,超过或不足如何奖罚,应该有一个具体的考核标准。不同层面与部门的考核标准与指标,考核与监督并举,评价与改善同步。

4、要关心员工,注重过程。只有员工满意,才有客户满意;只有客户满意才有供应商满意;只有过程满意才有结果满意。

5、员工,消费者,老板在静态时他们三者是矛盾,要在动态中求得平衡,运用平衡计分卡进行量化管理。

6、建议从门市一级开始,建立有效的绩效管理体系,包括薪酬管理、培训开发、人力资源规划等支持系统。

四、坚持“四项基本原则”。注意:流程+制度+标准+规范。绩效是对昨天的总结,今天的检测,明天的改善。

具体做法:

1、注意细节,任何简单的东西,做到了专业和极致就是绝招。重视关键绩效指标(KPI)体系设计与开发,针对关键流程的关键环节,设计科学的操作方法和服务标准。

2、自知是生命成熟的标志。永远要分清自己的长处和弱势所在,扬长补短。要经常检查,这既是对员工、管理者与老板的检测,也是对战略、机制和系统的检测。

3、在检查的过程中,不仅考核结果,更要考核过程(流程),长短结合,虚实结合,大小结合,奖惩结合。

4、注意设计流程。构建利润模式,设计利润流程,控制利润流失;能发挥自己优势的模式就是盈利模式。

5、要明白,只有做到流程化,标准化,才是真正的高效和落实。从想到到得到是有一段漫长路程要走,用会是战略,体会是战术,学会是技术。

6、学会制度管人,学会经营流程。注意不赚钱的原因在流程,而不是人。

7、计划不是万能,但没有计划万万不能。所以,计划未来业绩,评估过去业绩,提高技巧和开发素质,创造高绩效。

五、实施“五种激励措施”。注意:“知识+情感+利益+文化+愿景/目标”等5种激励方式。绩效不是“考”出来的,也不是“评”出来的,而是“激”出来的。

具体做法:

1、人有三六九等,注意分而治之,有态度一般能力很强的人才,态度好能力好的人财,态度和能力都不好的人裁,还有态度好能力差的人材。人是利润不是负债和费用;企字以人在上,人走即止。

2、不仅你要提待遇,你还要你的员工都提出来。客户有需求,员工也是。把员工当作客户一样来对待,来管理。马斯洛的需求理论只有层次和比例,没有先后和轻重。

3、建立客户档案,进行全面的客户关系管理。注意满意不能带来利润,满意不等于忠诚。

4、采用民主但不能没有集中,一致同意的方案不是好方案。

5、 实行目标管理,要有目标和标杆。比照走的快,榜样的力量是无穷的,有闲先有贤。

6、人的潜能无限,经常教练辅导员工挑战自己。能力是诱导出来,不是管理出来的。

7、老板要投资移民,这是他们的梦想,你们也要有自己的梦想。给自己和员工一个可以努力一下就能实现的梦想和愿景。愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标,是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。

8、最后是多多进行文化建设,特别是团队的协作精神。没有文化的军队,是愚蠢的军队。动力及凝聚力都来自于企业文化,技术只是一个平台。

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