一家民企发展了十多年，业绩一直都在稳步上升。但最近老板发现，员工没有想象中的那么积极了，特别是一些职位较高的老员工，更是有些懒散和懈怠。于是，如何提高员工工作的积极性就成为了我的新课题。其实，员工工作的积极性不高是优秀员工流失的前兆，必须引起足够的重视。它不单纯是一个如何激励的方法问题，而是直接关系到企业的组织文化建设是否适应和健康，企业可否持续发展的问题。博友中不少是老板或老板级的高层管理人员，在此我希望大家能真诚交流，提出你们的宝贵意见。
一、问题发现
谈到发现问题，还得从今天下午的一场咨询沟通开始。
她是这家民企负责公司国际业务部的经理，也是我见到的，在其公司中最有能力的部门经理之一。但是，她的主管领导反映，她近来工作的积极性不高，本来很能干的她变得有点颓废了，何故？详细问及她的上司和几个相关领导，大家一致的感觉是：“她还是跳不出小家子气的圈子，一谈到钱就不是那么好说了。”并断定“她可能太计较个人得失了”，果真如此吗？
这促使我更想弄清楚其中的来龙去脉。我想，如果大多数老员工和她一样，工作都是如此的不积极主动的话，那么这个现象的背后一定有相类似的原因或者缘由，也许是企业中的某种氛围或者价值取向在潜意识里影响着大家。下面我就把这个现象当成一个问题进行分析研究。
二、问题分析
针对她的这个个案，我做了深入访谈，发现问题有三：
1、原来是公司应发的年终奖还没有发，而其他部门早在去年年底就已经兑现了。
2、原来不是不发，而是不知如何发。原计划这位经理要多分一些，她拿45%，但如此一来，她的下属又认为不公平了。
3、发什么又是一个难题。原来，她的主管领导有自己的想法。主管领导希望为国际部的每个职员配置私人手提电脑，一方面可以奖励，另一方面可以提高他们的工作效率。而这位国际部经理已有，她不想再拥有新电脑。这样矛盾又产生了。
从中不难发现，老板文化决定了企业文化。为什么会出现老员工的懈怠和懒散，一个是他们看不到未来和前途；另一个是这样的文化必然滋生他们的行为短期化，今朝有酒今朝醉；最后是得不到尊重和信任的组织，员工没有实现价值的欲望，所以不可能有积极性。因此，组织文化诊断应该是上下并行的诊断或者是自上而下的诊断，才能够真正达到预期的效果，实现预定的目标，企业的组织才能够真正得到转变和发展。
如何做到？下面的内容就比较重要了。这是一个涉及具体操作的相关内容，提供出来以飨博友。
三、咨询诊断
（一）诊断内容：对于员工开展工作主动性不高的现象进行调查和分析，思考在这种现象背后所存在的内隐概念是怎样的，进一步研究这一内隐概念和企业制度建设的关系是如何的，从而寻找改造企业制度建设与组织文化的切入点。
（二）诊断过程
1、准备阶段：（2008年元月中旬---2008年2月中旬）
1） 通过访谈、座谈和会议研讨等形式搜集现任员工个人情况的相关资料。（元月8日---元月20日）
2） 利用部门例会、日常活动观察他们工作中的状态表现。（元月8日---元月20日）
2、实施阶段：（2008年元月中旬---2008年3月上旬）
1）通过员工的个别访谈和集体座谈，了解他们对于工作的认识、工作开展情况、在工作的中困惑，以及需要得到的支持。（元月20日---2月5日进行个别访谈；2月下旬进行集体座谈）
2）通过和普通员工座谈了解他们对日常工作的认识，看法以及意见和建议。（元月20日---2月5日）
3）通过和部门主管座谈了解他们对于部门经理的评价、对于他们工作的认识和指导情况，以及对于今后开展业务工作的希望。（元月8日---2月28日）
4）会后记录各部分发言人的主旨内容，从中归纳出要点、异同点。
3.总结阶段：（2008年3月上旬---2008年3月中旬）
对各方面搜集的资料进行归纳，寻找其中的内隐概念，总结所反映出的组织文化内涵，确立整改方案，撰写诊断报告。
（三）诊断方法
诊断采用观察法、个别访谈法、座谈法、资料法
1、应用资料搜集法了解部门经理的个人情况，通过对他们不同的个人经历和家庭背景进行比较，选择有代表性的人选参与个别访谈。
2、应用观察法记录部门经理个人在一段时间内的工作状况，这样能够较为客观的反映出他们平时对于工作的真实态度。对于不同工作状态的人员进行区分，进一步确定参加访谈的人选。
3、应用个别访谈法与确定的部门经理进行深入访谈，了解在他们语言和行为背后所表达的内隐概念是什么。为了能够让部门经理说出真心话，事先强调进行个别访谈的意义在于帮助企业和部门更有活力的开展工作，没有进行工作评价的目的。
4、应用座谈法广泛了解老员工工作主动性不高这一现象背后内隐概念的普遍性。为了能够让各部分参加座谈的人畅所欲言，事先强调发言没有对错之分，只代表个人的观点。
四、员工工作积极性不高的组织文化分析
（一）员工工作中的行为现象与归因分析
行为现象一：员工把领导布置的工作认真完成，并且认为这样就已经是称职的员工了。
访谈记录：平时部门里的活动挺多的，对待每一项布置的工作大家都挺认真的。这已经很不容易了。
归因分析：受以往人们认为服从就是“称职”员工的传统标准的想法的影响，大家认为工作开展的多未必能符合领导的要求，与其费力不讨好，不如踏实做好领导布置的工作。
行为现象二：员工在开展工作的过程中，遇到有些其他员工不能够配合的局面，不知道如何处理或者认为自己手中没有制约别人行动的“权力”，无可奈何。
访谈记录：如果因合作需要组织协商，总有些人不愿意参加，他们不来我们也没办法，又不能把人家怎么样。如果是领导要求的，他们就比较服从了，可是我们没有这个权力。
归因分析：一方面反映了开展的活动没有根本从员工的需求着想，不受员工欢迎，另一方面也反映了组织者沟通技巧的缺乏和工作方法的欠缺。
行为现象三：员工对于自己的工作范围，工作职责缺乏了解和认识，因此不知道究竟应该开展什么工作，如何开展。
访谈记录：好像员工的工作主要就是做好业务吧。可是我们作为职员除了不想久留的，大家都是想工作做好啊。
归因分析：主管部门工作的经理忽视了和员工明确工作范畴，双方对工作的认识出现分歧，导致工作开展不利。
行为现象四：部门经理负责所有工作，其他员工很少具体参与其中。
访谈记录：公司的管理工作好像都是部门经理在做，我们就知道部门经理是谁，至于员工的其他职能好像没有发现。
归因分析：领导注重个人埋头苦干，忽视了组织和协调作用的发挥和团队合作精神。从一个侧面也反映了部门经理筹协调能力的缺乏。
行为现象五：部门经理整日忙来忙去，可是别人并不知道他（她）在具体做什么。
访谈记录：整天看着部门经理这里一趟那里一趟，挺忙，可是他（她）究竟在忙什么就不知道了。他（她）也从来没和我们说过在忙什么。
归因分析：作为踏实肯干的“老黄牛”，只会干活，不善于宣传自己，和别人沟通，让别人了解自己。
（二）员工工作状况的组织文化分析
对员工工作的状况进行分析中可以看出，员工工作有以下几个特点：
特点一：对待领导布置的工作能够认真完成。这一点得到了领导和绝大多数员工的认可，也是经理们自身认为的工作优势之一。这说明部门经理的工作态度是良好的，也具有一定的独立处理问题的能力。
特点二：员工在自主开展活动方面普遍做的不够积极。原因在于首先有人认为谦虚谨慎、少言多干方能体现本分和素质，平时不注重宣传自己，缺乏和他人有效的沟通；其次多干未必是好，只要干好领导交待的工作就算尽职尽责保守思想的作祟。从企业角度讲，一方面强调大家工作的积极性，但是缺乏对做出表率员工的有效激励手段，造成干好干坏，干多干好一个样的错误思想；另一方面组织的活动中考虑员工兴趣和需求的少，体现领导意志、上级要求的因素多，不能调动大家的工作积极性和参与热情。
总之，公司没有让员工切实感受到，开展工作看作是展示自己，锻炼自己，提高自己的有效途径，只是单一的布置和检查工作情况，过分强调了任务完成的情况，忽视了员工在其中的自身发展和潜能挖掘。使员工成为了领导的传话筒和指令的执行者，压制了他们自身个性的张扬和能力的展现。
（三）员工工作理想行为表现分析
1、各级主管在开展工作的时候，思考的是如何才能够调动广大员工和积极分子的参与热情和积极性，使大家既能在活动中各尽所能，展示自己，又能通过活动有所启示和收获。
2、各级主管通过工作的开展，切实提高了自己的组织协调能力，沟通能力，和对知识的综合运用能力。同时通过工作的进展不断挖掘自身的潜力，提高在员工中的威信。
只有参与和组织的主体感觉到工作和活动的开展是有所裨益的或者是自己感兴趣的，他们才能在其中全身投入，发挥作用，把工作和自身的发展结合起来，从中总结经验，不断进步。企业各级部门在开展各项业务活动中，不但要考虑如何更出色的完成上级交给的任务，更要考虑员工的想法，把自己的意志和员工的愿望结合起来，让大家在活动中自觉接受教育和成长，从而实现职能范围的最大化和工作效果的最优化。
五、改善措施
好在案例中的公司总经理已经找到了处理问题的好方法。经验总结为：
1、构建学习型组织，加强对员工的培训。
1）利用固定的例会时间，有计划的学习基础业务知识和管理理论，提高各级主管管理的规范性和理论水平。
2）本着学习提高而不是纠错检查的宗旨，定期组织部分相关人员对于各级主管开展的工作进行观摩和交流。
3）为员工创设外出学习和参观的条件，提供他们和其他部门或企业沟通交流的渠道。
2、加强对于员工具体工作的指导。
1）对于新上任的员工采取一对一的形式进行帮助和指导，使他们尽快进入工作状态，熟悉工作。
2）公司高管成员依据工作分工，根据各部门的情况，制定相应的工作指导细则和计划，并依据计划和细则有步骤的开展工作，每年末，员工对于各级主管的工作进行量化评价。
3）定期开设“问题咨询日”。对于在工作中遇到问题的员工由公司各主管领导直接进行帮助、指导和支持。
3、在各级岗位上建立竞争和淘汰机制
1）每年的期中和期末在员工中采取自评和他评的方式选出最佳和最差员工，连任两届最佳的员工有资格参加每年部门优秀员工和优秀主管的资格，连任两届最差的员工经公司总经办核实情况，建议其调换职位，工作表现恶劣的，将取消他的工作岗位或职位。
2）高级主管成员采取竞争和试用相结合的方式。入选高级主管的成员接受其他主管和所有员工的监督，在试用期内，经员工集体讨论，认为不合格的，做不再任用处理。经过试用期后，发现不合格的，实行降级处理。空缺的职位采用竞选或补选的方式补齐。
4、定期的和部门经理，尤其是基层主管沟通，了解员工个人的工作、学习情况，对于能够协助解决的问题，给予支持和帮助。
六、咨询总结
我相信，经过此次组织文化诊断对员工的触动一定会很大。它会让大家认识到，一种组织文化对于个人和一个群体的影响。尤其是组织中一种制度当它不再适合组织生存和发展时，它的阻碍力和破坏力的巨大令人震惊。但是，当一种先进的组织文化注入到其中时，它蓬勃的生命力也是十分振奋人心的。然而，这其中的关键问题是，当企业的组织文化是一种自下而上的诊断的时候，存在于组织中的的落后文化时常让员工感到无奈和困惑。甚至常常使企业原本已经优化的组织文化，不得不迫于行政的压力而萎缩或变质。这就是说，当企业发展到一定阶段，就该轮到老板的自我修练了。
所以，企业文化建设必须从老板做起。